对于一个大型项目管理公司或工程公司，建立起一个功能强大的项目计划管理系统是自身的基本配备，是投标大型项目管理或工程建设的必要资质条件。所以，对于这些公司，并不需为承接某一项目而单独配置一套信息管理系统。但是，在我国，对于大量尚未建立的工程管理公司、建设公司或为建设某一工程项目而新组建的指挥部或项目建设部而言，开展信息化工作，建立和应用工程对工程进行有条不紊、卓有成效的管理可能是还有一定的困难。那么，我们在进行化建设与的应用过程中，究竟应该怎样才能少走弯路，提高项目管理软件的应用成功率?在此进行一些简要的概述，以便于大家对于该项工作的进一步了解提供点参考，其主要步骤如下：

　　1、管理系统的规划与立项

　　企业在对一个项目开展可行性研究和立项的时候，就应当对项目实施所需要的管理信息化工作进行规划和立项。在对项目开展设计时就应当同时开展信息化系统的设计，编制系统技术规范书，估算管理信息系统的投资，以便为管理信息系统的建立进行技术和资金的准备。

　　2、管理系统的招标

　　在进行项目设备招标和施工招标的同时，应当开展管理信息系统的招标。根据技术规范书的要求和支付能力，选择一套性价比较好的应用系统和实施单位。

　　3、管理系统的调查与需求分析

　　由于我国当前项目管理模式和市场上的项目计划管理系统功能的规范化程度较低，很难找到一套应用系统可以不加任何修改而直接应用。所以，在确定管理信息系统和供货商后，还需要对买方的信息化现状和应用需求进行调查和分析，为系统的客户化和提供依据，哪怕是成熟的商品化管理软件，也有一个实施应用规划与客户沟通的过程。

　　4、管理系统的开发

　　如果软件提供的不是成熟商品化的软件系统，则需要根据需求分析报告进行应用系统的开发(或二次开发)。系统开发应当遵循软件项目的管理方法，划分工作阶段，编写相应文档并通过测试和验证，以保证软件的开发质量。

　　5、项目实施计划的制定

　　按照总体工作计划，在完成应用系统开发和验收的同时，应当制定项目管理信息系统的具体实施计划，比如：项目计划管理系统今后的实施工作的进度、人员组织、流程定制、环境测试、数据准备、评审验收和规章制度做出恰当地安排，以保证项目目标的实现。

　　6、实施的组织与人员职责分工

　　为确保企业信息化建设工作的顺利开展，必须组建一个的领导小组和工作小组，好由单位的第一把手或主管信息化工作的领导担任组长，主要应用部门的领导及供货商的负责人作为成员。其职责是审查和批准信息化工作的计划、标准、措施和政策，协调实施过程中出现的重大问题，确保项目目标的实现。其工作小组的负责人为公司负责信息管理的部门负责人和供货商的项目经理，其成员为各应用部门的技术负责人。其职责是组织本部门的有关人员，开展信息化实施工作，协调与其他部门及供货商的关系，确保本部门信息化工作的完成。

　　7、实施环境的测试和验收

　　在完成软件应用系统的开发的同时，应当组织有关部门开展对信息化工作实施环境的检查、测试和验收工作，以保证管理信息系统运行必须的网络、设备、电源、空调、安全等充分满足系统运行的要求。

　　8、详细工作流程的制定

　　针对不同业主的管理模式和管理方法，在应用软件系统投入试运行前，由项目实施工作小组成员结合业主的具体要求及应用软件的设计情况确定出相应业务及工作流程初稿，由项目实施领导小组组织相关部门和人员讨论确定，形成终适合本项目管理的业务及流程。

　　9、项目基础数据的准备

　　根据管理信息系统应用软件的功能设计和特点，在项目开展初期，由项目实施工作小组收集、整理那些保证系统运行所必须的基础数据(如：部门、人员、单位、概预算目录等)，并录入到相应的数据库中，以保证应用软件系统的各项功能能够正常运行，为后续的实施工作奠定基础。

　　10、应用系统的安装调试

　　在实施环境具备后，即可逐步开始对各应用子系统的安装和调试工作，包括服务器端数据库的安装和配置，以及客户端相关软件的安装和配置;同时开展系统用户帐户的建立和用户权限设置等基础工作，切实保证应用软件系统能够顺利投入运行。

　　11、系统应用的培训

　　在完成应用软件系统的安装和调试后，由项目实施工作小组组织具有相当应用经验的工程师开展系统应用培训工作。针对不同层次(公司领导、部门领导、业务人员、系统管理员等)组织多次系统应用培训，使不同层次的相关人员都能了解和掌握管理信息系统的相关功能和具体操作。

　　12、管理系统应用相关规章制度的建立

　　在项目计划管理系统的应用实施过程中，供货商应协助业主建立相应的规章制度以便对项目的实施、应用、质量和责任等方面进行有效管理和约束，确保应用系统能持续有效地运转，切实防止劳而无功，半途而费的情况的出现。

　　13、管理系统的建立和试运行

　　在全部应用系统都已安装调试并通过后，可以进行整体系统的联合调试，在调试的过程中排除隐藏的缺陷，疏通数据接口，保证系统整体功能的实现。在此基础上，可以进行为期一个月(多个周期)的试运行，考核系统的稳定性。

　　14、目标明确与分步实施。

　　由于信息技术的飞速发展，应用领域不断扩大，计算机已经到了无所不能的地步。但是，对于一个企业而言，在一定的时期，受到资金、人力、物力的局限，只能用有限的资源去解决当前紧迫的事情，而不能面面俱到，遍地开花。所以，在开展信息化工作之前，必须首先有一个明确的目标，突出重点，集中精力，务求必成。虽然，信息化工作在某一个阶段只能达到一个或两个目标，但不能将各个阶段目标割裂开来，特别对于信息化这种资源共享程度极高的系统工程，孤立的开发工作只会造成系统割裂、功能紊乱、资源浪费、效率低下的后果。所以，作为信息化工作的第一步，就是要对本企业的信息化工作进行全面规划，做出总体设计。确定总体目标和各个时期的任务，然后，根据需求的紧迫性和实际能力，确定当前的主要工作目标和工作计划并予以实施。真正做到放眼未来，脚踏实地，稳扎稳打，螺旋上升。

　　15、管理系统的整体验收

　　整个系统通过多个周期的稳定运行后，就可以组织对系统的验收工作。为此应成立一个技术测试组和一个评审验收组。前者负责按照合同技术规范书或用户手册的标准对各个系统(或模块)和整体系统进行逐项功能测试和文档检查，并提供测试技术报告。评审验收小组则根据项目合同、行业标准和技术测试组的评价报告进行评审和验收。

　　16、管理系统的正常维护

　　应用系统通过验收后即进入维护期。在免费维护期内，供货商通常应派驻现场技术支持人员，及时排查系统缺陷，完善系统功能，开展后续的应用培训等。为了保证系统长期持续稳定运转，必要时也可与供货商签订有偿技术服务合同，延长服务周期。

　　17、管理系统的应用总结

　　信息系统通过验收后即进入正式运行期，在正式运行一定时间后应组织有关人员进行系统的应用总结，以利于企业管理信息工作的改进与提高。