蒙牛集团决定将整个信息系统重新进行规划，完成整个供应链系统自上而下的快速响应，真正做到一“触”即发。

对于快速消费品企业来说，提高产品供应链的响应速度是推助企业业务快速发展的重要基础，国内著名的乳制品企业内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（以下简称“蒙牛集团”）正在自上而下地进行这项有挑战性的系统建设工程。

随处可见的“每一天，为明天”的蒙牛广告让越来越多的人选择了蒙牛的产品，蒙牛集团的业务在近几年迅速增长，但同时也让原有的信息化系统不堪重负。从2006年下半年开始，蒙牛集团对信息化发展做出了整体规划及建设要求，计划用5年时间打造适合集团快速发展的供应链系统，并命名为“SmartChain-SCM”--聪明牛供应链系统。“去年蒙牛年销售额达到238个亿，我希望我们做到500亿或者1千亿的时候，所有的业务仍在这个系统上运行，那说明我们最初的决定是正确的。”蒙牛集团CIO杨小波说。

令人吃惊的企业规模增长速度使得蒙牛集团的信息系统面临着严峻的挑战。由于企业发展太快，蒙牛集团此前的信息化系统是以事业部为基础分开建设的，在集团三大事业部中，常温部、低温部和冰淇淋部分别有自己的信息化系统，各个数据在之前是相互割裂的。“集团总部无法从更高的层面上了解到三大事业本部的各种业务实时运营的情况，各系统之间无法进行有效的数据交换与数据合并”，杨小波谈到。于是蒙牛集团决定将整个信息系统重新进行规划，完成整个供应链系统自上而下的快速响应，真正做到一“触”即发。

建立与上下游合作伙伴的业务协同

在蒙牛集团的整个供应链中，上游的采购和下游的销售是较为复杂和关键的管理环节。由于企业成长的速度太快，很多系统在性能、速度、处理的业务交易量、需求开发和扩展性方面难以跟上蒙牛的步伐。“因此，我们需要进行统一的规划建设，我们有个原则，就是建设一个高效响应的集团敏捷供应链，而不再是单一的企业内部医药应用，尽可能避免多个不同系统的集成，建立与上下游合作伙伴的业务协作，为伙伴提供服务和节省业务成本。”杨小波谈到。

蒙牛前端的原奶管理业务非常复杂，比如上游有大型牧场、养殖的小区、奶站等奶源供应方，遍及全国各个地区，有复杂而严格的质量检验品控环节；下游分销线体系战线拉得非常长，从一级经销商到终端网点的销售渠道等。“我们的集团供应链系统将合作伙伴的业务与我们的业务整合在一起，比如：大的一级经销商自己不用上系统，他可以用我们的系统平台下订单，做到货、入库、销售、结算，与我们的业务流程完全融合在一起，节省了投入，提高了效率，也方便我们及时给客户补货，了解市场销售情况、铺市的情况等，这是我们自己设计的有创造性的地方。”杨小波谈到。

独立的IT建设思想

在供应链系统整合上，蒙牛有冷静的思维、独立的信息化建设思想，不跟风，不教条，采用了在快速消费品行业有大型成功应用的双汇计算机软件的解决方案。和数百亿销售规模的双汇集团一样，蒙牛是个发展中、动态变化较快的企业，因此，在信息化建设中要随时考虑对于变化的管理。“在发生变化时，必须确保系统能够快速响应，要能够直接从底层对系统进行修改。我们需要对每个子系统都有深入开发和研究的技术团队来支持我们，专门为我们服务，而不是肤浅的和不专业的团队。软件本身是一回事，实施系统和分析需求是另外一回事。给一个大型企业实施复杂的必须由责任心强的、对系统非常熟悉的、对系统能够进行设计、修改和调整的团队组合来完成，这些人干了足够的年份，稳定而不会经常跳槽，对系统底层架构非常熟悉，对也非常熟悉，听了客户的需求就能够立刻明白；能够立即想到在系统中怎么去实现和匹配；能够在问题出现的时候立即找到原因并纠正错误。这是一种能力，是一个团队组合。我们的整个管理是动态变化的，对于增加的需求，我们需要在几小时或者几天之后就能看到一些新的对应模块在系统中，出现问题能够在1-2小时内解决掉。”杨小波这样说。

如今蒙牛三大事业部中数十个自有生产与加工基地的业务单位已全部上线，每天处理近一个亿的业务量。“我很看重快速响应和底层构架的修改，这是和很多国外大软件不一样的服务方式，当你的企业变成超大型企业，比如一天处理一个亿到两个亿的业务时，业务变得非常复杂，个性化成分很多，一个标准化的软件很难去适应。”杨小波说。因此企业如何真正做到选择适合自己的信息化系统，是各企业CIO应该慎重考虑的问题。

适应企业既集中又分散的管理模式

坚持“既集中又分散”是蒙牛的信息化建设适应的一种独特方式，在一个系统上，把各种不同管理特点的事业部都纳入进来。“从系统设计上，我们的权限体系设计得非常复杂，这块我们是又集中又分散，主要系统管理的权限是由总部来进行，同时我们对下面的机构有权限的定义，比如我们是按照事业部来进行管理的，下面的各个事业部只能对分配给他们的权限机构以及他所管理的业务部门，比如库房、品类等进行授权和管理控制，不会影响到其他的事业部。在集团的层面上，又能掌握全部的信息。总部是集中的，事业部是独立应用的，当实在难以在一个模块上实现功能，我们就单独做出来一个新功能。”杨小波说。这样的系统设计支撑着一万多内外部用户，兼容不同的管理，既节省了成本，又取得了良好的效果。

当许多企业CIO还在为各种系统集成协同忙碌的时候，蒙牛已经直接跨过这一阶段，真正做到了“数据大集中”。不照抄，不照搬，有自己的理解，不追逐概念与理念，已经不再采用诸如SOA这样的服务构架。原有的一些国产管理软件也慢慢整合到了统一供应链平台里，逐渐淘汰。“我们根据自己企业管理的情况来摸索，参考世界级优秀企业的业务管理模式和流程设计，研究、借鉴、融合、吸收，让业务流程更简单，我认为这是信息化的本质。”杨小波评价说。

未来供应链网络优化为重点

尽管现在使用的供应链系统已经取得了阶段性成果，不过，在杨小波看来，对于整个资源进行优化配置是供应链系统建设的核心，“医药医药进销存管理系统管理系统解决的是事务处理层面的问题，但今后将解决如何去做更加合理的问题，对蒙牛的整个供应链网络资源进行优化配置显然具有非常的积极意义。”系统的优化是无止尽的。蒙牛信息化的下一步工作将重点放在供应链优化上，现在正在做的是网络优化排产，解决长久以来困扰企业的“在多复杂约束条件下，如何进行整个供应链网络资源的优化配置、安排生产和运输调度。

“这块国内企业很少做，我们有自己的独特方法，用世界最优秀的算法来实现，和我们现有的供应链系统完全融为一体。”杨小波说。

当然，探索的项目自然意味着会有很大的风险，很多著名的企业在这块内容上的应用效果并不理想。“经过我们的多次探索，我认为问题的难点在算法引擎上，为了避免风险，我们摸索建模，用真实的数据进行测试和模拟，以前最担心算不出来，现在结果已经出来了，用了好几个月时间，现在对数据进行分析和调整，下个月开始实施。”杨小波说，“通过基于有限能力的资源优化配置，应该能够给企业节省很大的费用，用系统来评估当条件变化时对资源进行重新安排，以前都是靠经验来决定，现在则通过系统安排在什么地方进行生产哪些品种和产量，怎么对每一个客户进行配送。当然，最后的实际效果要结合企业实践去调整和改变，这是一系列的管理与系统相适应的过程。”

同时，杨小波还介绍，明年的主要计划将是实施车间优化排产，这也是项目中难度非常高的一个。“我计划在5年之内，将整个系统的各项功能优化到最佳，让蒙牛年营业额达到500亿或者一千亿的时候，所有的业务仍在这个系统上运行。”杨小波总结说。