ERP项目实施的15个基本规律

　　规律一：项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速而不达的后果。迫于压力的项目组人员不得不做了很多表面工程，先用一系列的界面设计和简单逻辑应付领导的验收，等验收完毕後再逐步完善。

　　规律二：工作安排不紧凑,无谓的拖延，往往造成项目失败。因为信息化基于企业的运作流程，拖延时间过长可能造成客户已经调整内部流程，刚做完的项目已经不试用。还有的企业对的可靠性持怀疑态度，虽然系统已经上线，但还要维持很长时间的手工账和计算机账的并行，导致工作人员工作量加大，对信息系统数据质量的重视程度不够。当企业真正要甩开手工账的时候，却发现计算机账并不可靠，项目立刻陷入进退维谷的境地。

　　规律三;想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的代价。

　　规律四：唯美求全，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。软件产品不可能做到完美的程度，把错误减少到一定程度後，项目就应该结束，否则在对大局影响不大的细节上纠缠，就可能引入新的错误，导致系统有更多的问题出现。要警惕两种情况，一是动辄，以满足企业所谓的特别的需求，二次开发解决的问题往往不关痛痒，却会导致后续产品升级困难，给信息系统的日后维护提出很大的挑战;二是需求镀金，主要是一些华而不实的需求。所以没过著名网络设备公司在给企业上ERP时，要求参与各方人员都一律遵守：任何客户的修改(即二次开发)都不允许。

　　规律五：项目可以有最佳的进度、成本和质量的搭配。合理的进度计划是必需的，进度安排过于紧张会导致高成本，松弛又会导致成员办事拖沓;要追求最经济的效果，不唯美求全，不陷入细节，避免为个别牺牲整体效果。

　　规律六：信息项目要特别注意过程管理和阶段结果评审，过程对了，结果才能对;相反，结果对了，过程不一定对。因为信息项目的中间结果是抽象的。

　　规律七：越到后期，项目回旋的余地就越小，节约投资的可能性及项目干系人对项目的影响的可能行也会减少，因为一旦有所变化，企业和项目组付出的代价会非常高昂，甚至使整个项目功亏一篑。

　　规律八：一个好的项目团队必须有一个强势的、有影响力的、沟通协调能力强的领导核心。

　　规律九：新参与项目的团队成员在整个项目中会经历一个类似幸福曲线的心路历程，所有的人都难以避免进入厌恶期，项目管理者和团队成员对此要有正确的认识和充分的心理准备。

　　规律十：名易软件的ERP项目的实施的过程就是企业内部的管理模式变更的过程，与其说是ERP项目实施的失败，还不如说是企业内部管理模式变革的失败。ERP本身是一个新的信息化管理手段，使用这种管理手段和办公方式必然会冲击企业固有的管理模式。信息化的管理手段和传统的管理手段之间的冲突，通常是很激励的。有时甚至会涉及企业内部高层权利的再分配，触动一部分人的既得利益。ERP项目实施顾问动辄有意无意就卷入企业内部的矛盾中去。从这个意义上讲，ERP实施过程就是企业内部管理模式的变更过程。

　　规律十一：成功的项目管理中很难衡量沟通所起的作用到底有多大，但失败的项目无一例外地都存在着沟通不畅的问题。

　　规律十二：在实施顾问和企业项目组共同完成的ERP项目中，双方的信任是项目成功的保障，默契配合是项目组最大的财富。

　　规律十三：ERP的实施过程是化管理思想和工具的知识转移过程，项目成功的标志是培养出成功操作ERP的用户，因此供应商实施顾问要对用户进行持续反复的信息化培训。用户对ERP的抵触心里大多是因为不了解，不了解就容易产生畏惧感。所以，名易软件名易-erp系统对用户来说，要学习、学习、再学习，只有学习才能真正掌握ERP的运用。对实施顾问来讲，要培训、培训、再培训，真正实现知识的转移。

　　规律十四：一把手的支持是项目成功的关键。一把手好比乐队的总指挥，整场音乐会，没有一个音符是乐对总指挥演奏的，但发出任何一种不和谐的声音，乐队总指挥都难辞其咎。

　　规律十五：ERP是横跨在企业财务、生产、供应、经营之上的综合管理系统，是现代企业的办公方式，不是某一个人和某一个部门的事情，而是需要全员参与的一项系统工程。