1运营管理的目标是什么？

        答：企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。

        2多品种小批量生产对企业管理提出了更高的要求，试述企业如何去面对和处理。

        答：多品种小批量生产是企业为适应消费者的多样化需求而采取的生产方式，其存在效率低、成本高、不易流水作业的弊端，企业可通过改变生产组织及生产流程，改造生产设备、工装，以及加强生产现场环境和期、量控制等方法实现柔性生产，提高生产效率、降低生产成本等等，从中盈利。具体来说，主要从以下方面着手：

        一、生产管理方面：

        ①维护保养好设备，提高设备生产能力，在实际工作中勤分析、多观察，通过技改挖掘设备的潜力，从而达到提高生产效率的目的。

        ②只有拥有高质量的产品才能在市场中求的一块立足之地，质量铸就品牌、品牌开拓市场，所以企业管理者甚至到每一位员工都要有一种“产品品质是生命”的工作意识。

        ③降低生产成本为企业赢得更多的市场利润。成本管理与降低成本是关系企业的利润，对于企业生产管理者来说，采购部门所采购的原料材料一定的情况下，主要就是降低生产消耗、人工福利和工资的成本比例。

        ④发现员工工作能力和性格优势，为员工创造更好的工作氛围，同时又要做好对员工的积极引导，使员工的潜力得到更大的发掘。

        ⑤要培养一支积极、活力的团队，激发员工的工作热情。工作过程中要有一定的激励机制，提升员工的群体意识。

        二、供应管理方面：

        ①采取延迟策略降低产品的差异化。延迟策略是多品种、小批量产品最惯用的供应管理策略，通过将“不变”阶段尽可能向后延迟，大大提高了部件的通用性，从而增加部件采购的批量，降低采购成本，缩短产品交货提前期，最终降低供应链运作的不确定性。

        ②推行反向营销，即要求企业像对待自己的客户一样去对待供应商，由原来的供应商“主动”向制造商“主动”的一种关系转变。

        ③让供应商参与早期的开发，可以为企业规避风险、预测市场提供重要的信息。

        三、库存管理方法：

        库存管理的好坏，直接关系到企业资金周转周期及企业适应市场的能力。可以实施对企业人、财、物等诸资源进行全面管理的计算机系统，以压缩库存资金占用，保证按时交货、缩短生产周期等等。

        四、试述质量成本与质量水平的关系，质量成本如何去权衡。

        假设内部损失成本为C1，外部损失成本为C2，预防成本为C3，鉴定成本为C4，则：平衡点为：C1  C2= C3  C4,当增加C3和C4时，C1和C2应降低。原则为：C3  C4 当内部损失成本上升，应增加预防成本，采取预防措施，当外部损失成本上升，应增加鉴定成本，加强检验，当内外损失成本均上升，应增加预防及鉴定成本。

        五、试举例说明QFD 。

        举例：QFD在软件需求分析中的运用

        质量功能展开(Quality Function Deployment, 缩写为QFD)是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。广义的质量功能展开，可以理解为一种采用矩阵形式、量化评估目的和手段之间相互关系的分析工具。

        下面将以安财网络报销系统为例，简要地说明QFD矩阵在软件需求分析中的运用。

        安财网络报销系统是基于Internet的财务应用软件。在这一系统的支持下，员工可以任何时间、从任何地点提交财务报销申请，领导则可用数字签名的方式在任何时间、任何地点进行业务审批，财务部门对原始凭证审核无误后，自动生成记帐凭证，并可通过网上银行进行付款。网络报销系统是一个面向对象的应用软件，下面的叙述更多地使用了UML 中的术语，其中角色（actor roles）对应QFD中的顾客，用况（use case）对应于QFD中的功能。实际开发过程中，该系统需求分析质量屋涉及23项需求，58项use case，考虑到篇幅及安财软件公司的要求，仅从中抽取一部分需求和用况加以说明。

        1．系统用户×角色

        这个矩阵总结了用户在系统中的不同角色。这个矩阵是通过与个人的交谈和对日常行为的记录总结出来的。因为用户的日常活动经常会发生变动，这张表的内容很可能会扩充，而且日后也可能会有新的行为。表中的优先顺序的排列是由分析小组人员对角色进行两两比较，然后运用AHP法得出来的。用户*角色矩阵表示了个人和角色的相关性，这个相关矩阵中，◎表示强相关，数值化为9；○表示相关，取值3；△表示弱相关，取值1；空白表示不相关，取值0。

        2．角色×用况（use case）

        矩阵表明了每个角色的功能和操作。每一个用况（use case）代表了系统中每个不同角色的相关功能。在用况的重要度计算中，考虑了用户也就是角色的重要性，而且用况的重要度完全来自于用户，一为用户本身的重要度，二为用户和用况的相关度。这正体现了产品为用户服务的宗旨。这同样是个相关矩阵，◎表示强相关，取值9；○表示相关，取值3；△表示弱相关，取值1；空白表示不相关，取值0。其中功能权重3．非功能需求×用况（use case）表示了系统中各个用况的非功能性需求的满足程度。网络报销系统在使用单位用户覆盖面广、使用频率高，这个表的分析非常重要         

        PDCA循环的四阶段

        1.P阶段

        即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。

        步骤一：选择课题：新产品设计开发所选择的课题范围是以满足市场需求为前提，以企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。

        步骤二：设定目标：明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。

        步骤三：提出各种方案并确定最佳方案：提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。

        步骤四：制定对策：将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即：为什么制定该措施（Why)?达到什么目标（What)?在何处执行（Where)?由谁负责完成（Who)?什么时间完成（When)?如何完成（How)?使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。

        2.D阶段

        即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。

        步骤五：实施对策：对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。

        3.C检查效果

        即确认实施方案是否达到了目标。

        步骤六：效果检查：方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。

        4.A阶段处置

        步骤七：标准化：对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。

        步骤八：问题总结：对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如：设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。

        8拉动生产方式与推动生产方式的本质区别是什么？

        答：推式和拉式的主要不同点是一个是用实时事件驱动信号来控制价值流；一个是用非实时的计划运行来控制价值流。

        MRP的每一次计划运行后，将计划一个订单的下达日期和一个收货日期的订单包括（生产，采购，分销）。来帮助计划员根据改变的优先级，供应商的交货延迟，超出的损耗，机器故障等来重排订单。但是，MRP系统反应较慢的，定期的。

        如果，企业是车间任务型的生产，MRP系统很难适应按单生产的柔性变化，只有使用可视化的APS系统基于事件驱动的优化模拟排程技术来控制，模拟价值流。快速承诺客户和监控履约；如果，实施了精益的单元生产，MRP在一个流得系统受到限制。流动系统的用看板和线平衡较为合适。然而，MRP在计划上，尤其是应对长提前期的物料和响应式策略。

        但是，在多个单元生产线的选择和多层的子单元之间排程需要通过能力的优化和瓶颈的约束技术，结合APS和DBR就比较合适了。

        在传统的环境下，一个车间任务的布局是相似的机器成为一组，所有库存点都分布在不同的工作中心，通过MRP计划产生相应的生产订单。这些生产订单穿过重重工作中心和成批排队。调度员将用最有效的方法，如最小化换装时间决定每一个工作中心能用的生产能力。

        在推式制度中，供应者和顾客之间并未对供给数量和时间制定明确协议。供给者以自己的速度，根据自己的工作日程来完成工作。双方没有明确规定专门的放置地点。即无明确的、协议，没有制定的项目又无法了解控制什么或由谁控制。

        推式生产常源于按计划表生产，而计划表只是预计下道工序需要什么。不幸的是，生产过程中有各种不同的变化，而且生产很少能与计划精密地吻合。因此，当每道工序专注于自己的计划表时，它们就像一个个"孤岛"，与下游工序分割开来。每道工序都根据自身的特点，制定自己的批量，按自己觉得合理的节拍生产，而不是从整个价值流的角度去制定生产计划。这种情况下，就会堆积库存，这种"批量和推动"使得连续流动几乎无法实现。

        精益生产环境是指流水线生产环境，其思想概念是通过按产品来优化生产过程。由于采取了流水线生产，就可以小批量甚至单件流，因此，无中间库存或缓冲且所有不必要的移动都消灭了。这种产品通过生产过程的流动的方法可以被优化。其优化的结果是库存被消灭了。在生产环境中典型的高成本因素物料成本可以被减少。

        拉式生产主要是按TAKT需求节拍时间生产，尽可能开发连续流程，在连续流程无法向上游扩展时，使用超市控制生产；将客户订单指下达到一个定拍工序；在定拍工序均衡分配多品种产品的生产时间；调整最小包装量，在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产。

        拉动式制度是把支持拉动式流程的几种工具结合起来。看板是拉动式制度中的一种工具。看板分为补充看板，一次性看板和临时看板。补充看板应用于重复生产环境。一次看板用于MTO按单生产环境，临时看板用于应急情况。看板回路（loop）是指看板类型和拉动路径，生产看板是在客户和生产线之间信号，其状态为："空-下达-在制-完成"；补货看板是生产线的线边库和仓库之间的信号；采购看板是仓库和供应商之间或生产线的线边库和供应商之间的信号，其状态为："空-下达-在制-发运-可用"。看板的需求数量是每天的需求*（1 补充时间） 安全库存；看板张数是看板的需求数量除以每个看板的数量。