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案例剖析： 笔者曾问一家“知识管理标杆企业”的部门经理他们的免费信息管理系统状况，对方却一头雾水，说并不知道此事。不少企业的免费信息管理系统都做成孤家寡人，除了老板和免费信息管理系统部门的几个人以外，所有的员工都感觉这个东西“与我无关”，或者根本不知道有这事。 也有一些企业把免费信息管理系统做成了员工的额外工作，或者寄希望于雷锋型的员工站出来共享自己的信息和知识，或者强制要求每个部门多长时间应该奉献多少内容等。这样的结果只能是增强员工对免费信息管理系统的憎恶：在压力大的时候人们制造垃圾，在压力小的时候没有人参与。咨询顾问和销售人员在销售的时候都会告诉用户，他们会帮用户将免费信息管理系统活动与企业业务活动进行很好的结合。但由于进行免费信息管理系统分析的工作量大，耗费时间长，缺乏对企业流程和业务的深入分析，这样的免费信息管理系统与流程结合根本不可能落地。 破解之道： 有种观点是：目前在中国实施免费信息管理系统，应该有70%以上的显性免费信息管理系统融入流程和制度中，让大部分的免费信息管理系统工作成为员工工作的一部分，剩下才是激励部分。 知道免费信息管理系统需要融入流程，但关键的问题是如何融入？这就需要找到合适的方法和工具去对业务流程进行免费信息管理系统分析，明确每个流程节点上的知识产出：这个节点应该产生什么知识，这些知识是显性的还是隐性的；明确每个流程节点上的知识需求：为了完成这一步的工作，需要哪些知识，需要的知识在企业内部是否存在，是以何种形式存在，如何方便、快捷地获得。 失败原因之六：缺乏激励机制或者激励失灵 失败案例(失败案例专题：)： 某房地产公司的销售部分的免费信息管理系统实施，在初期的时候规定了有经验的销售人员必须带一个徒弟，通过手把手地教来提高整个团队的销售额度和客户满意度，并对有经验的销售人员提供激励：徒弟做得好，师傅可以拿到额外的提成。从理论上说，这样的方式可以促进有经验销售人员的显性和隐性知识的传递，利于新人的成长和提高。 但同时，该销售部门的绩效考核标准是每周都要评选“业绩之星”，每个月要选出“销售冠军”，并对这些“业绩之星”和“销售冠军”进行奖励。相对于业绩之星和销售冠军的奖励，有经验的销售人员带徒弟所得到的激励微不足道，对这些人根本构不成激励。这样的结果是，整个销售部门仍然是明星员工业绩很高，而新人成长速度和空间很小。 案例剖析： 知识分为显性知识和隐性知识。显性知识可以用语言、文字等形式表达；而隐性知识则无法用语言、文字明确表达出来并被人理解。在知识密集的企业和部门中，决定企业生产率高低的主要原因取决于隐性知识的显性化、能力和扩散的速度。从隐性知识到显性知识的转化有一个过程。这个过程可能是一个月、半年甚至十年八年，而有一部分知识也许永远无法显性化。人是知识的载体，知识工作者创造和利用知识。这也就是为什么免费信息管理系统不等于管理知识的原因所在。 既然隐性知识如此重要，所以在免费信息管理系统的实施中，必须要涉及规则和方法来对隐性知识进行有效的管理。但隐性知识受制于知识工作者个人，他可以选择是否显性化(如果能显性化的话)，可以选择共享给谁和是否共享。这个时候免费信息管理系统中的激励措施就显得十分重要，通过制度的设计，对于隐性知识的共享、显性化工作给予鼓励，对于私藏和不愿意共享的进行副激励，从而促进隐性知识的显性化、共享与传播。 大部分实施免费信息管理系统的企业都知道需要进行对免费信息管理系统的激励，但所设计的激励机制以某个方面看却在阻碍知识传播和分享。 破解之道： 从该案例中，我们看到企业制定了相关的激励措施。但这些措施对于需要激励的对象基本上没有价值，所以最后该部门的师傅带徒弟的方式基本就没有执行。后来我们帮他们设计的形式是“绩效之星”和“销售冠军”的评价都是按照一个师傅一个徒弟的形式进行，根据徒弟的水平设定师傅和徒弟之间的权重，根据他们两个人的绩效进行考核，并且规定徒弟如果达不到某个水平，师傅业绩再高也不能入选。加之其他辅助制度的设计，终于带来了师傅对徒弟指导得尽心、尽力，有效地促进了新员工的成长和老员工知识的分享和转移。

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免费信息管理系统六大失败案例深入剖析（3）

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