浅析现代企业成本控制

浅析现代企业成本控制

　　摘要：经济效益是现代企业经营管理的重要目标，企业要在市场经济大潮中立足并取得长远发展，必须学会遵循一个逻辑标准，即企业要降低成本，提高成本管理的质量和效率。文章在分析现代企业成本失控原因的基础上，按成本构成特性提出现代企业成本控制的重点和方法，并指出了成本控制必须坚持的5条原则。

　　关键词：现代企业；成本控制；成本管理

　　成本是企业进行生产经营活动而发生的各种费用支出的总和，成本控制的核心目的就是要降低这些费用支出，增加效益，提高企业竞争能力。在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。一切形态的企业，要成功都必须抓好成本控制，它是网络的核心，是关系到企业竞争力高低的主要问题，也是企业获得比其他企业更多利润的重要保证。有效的成本控制是企业生产成本管理的中心环节，是提高经济效益的重要途径，是保证现定目标实现的重要手段，也是企业在激烈竞争的市场中立于不败之地的强大武器。

　　一、成本控制的现代含义

　　传统的成本控制是指对生产过程中发生的直接材料、人工和费用按预定的目标，进行科学严格的计算、监督和指导，及时揭示偏差，并采取有效措施，纠正不利差异，发展有利差异，使产品实际成本被控制在预定的目标范围之内。这是一种狭义的成本控制。

　　现代意义上的成本控制是对企业生产经营的各个方面、各个环节以及各个阶段的所有成本的控制。它不仅要控制产品生产阶段的成本，而且要控制产品的设计试制阶段的成本和销售及售后服务阶段的成本；不仅要控制产品成本，而且要控制产品成本以外的成本，如质量成本和使用寿命周期成本；不仅要加强日常的反馈性成本控制，而且要做好事前的前馈性成本控制。这也是一种广义上的成本控制。

　　二、企业成本失控的原因

　　在市场经济的今天，成本控制已成为各个企业竞争的焦点。成本发生在企业各个生产经营全过程，从产品设计、生产，到销售及售后服务等，发生费用支出，都有成本控制问题。目前对成本控制不当的原因主要有以下几个方面：开发成本控制不当；生产和销售成本的矛盾；内部机制不健全。从以上成本失控的原因分析，归根结底是由于各阶段成本控制责任不明确，激励机制不够，造成成本管理意识薄弱，各部门有脱节现象，表现为材料采购时，很少考虑价格，不能比价采购，人为造成采购成本过高；设计上只注重产品质量，未能重视设计成本；生产单位出次品，浪费严重，不注意节约等等，造成资金流和物流脱节，资产损失，责任不明。

　　三、如何控制成本

　　一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期3个阶段，这3个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。企业成本控制不仅关系到从设计到销售的各个过程，还关系到每个环节的人和物的成本控制。

　　（一）加强设计成本的控制

　　实际上，产品研发和设计是生产、销售的源头之所在，一个产品的其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。即一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。

　　以全国最大的氟化工基地浙江巨化股份氟化学有限公司来讲，二期工程的试车从图纸审查、现场施工监督、到投料试车，成本控制层层把关，避免了设备验收不合格等拖延工期现象，仅用了短短的390天就全部建成，比合同整整提前了3个月，并实现投料试车一次成功，比投资预算节约1500万余元，创造了巨化项目建设史上的奇迹。因成本控制有力，项目投产后即成为集团公司主要创利单位之一。

　　项目决策往往先天性地决定了企业成本水平，决定了企业的竞争力。所以说研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，我们应将目光放得更前一点，这才是企业控制成本的关键。加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。

　　（二）加强生产成本的控制

　　生产成本主要指产品的直接材料成本、直接人工成本和应分摊的制造费用。生产成本控制是成本管理的中心环节，在整个成本管理体系中起关键作用。企业的节能降耗、目标成本管理对生产成本控制作用明显。

　　再以衢州恒顺化工有限公司为例，通过从工艺技改方面着手，努力实现降耗目标。对制约主反应器运行负荷的部位进行技术整改，检查各项指标是否都在合格范围内，发现异常情况，及时调整，防止操作过程中引起系统波动等。通过不断的技术创新和控制指标的修整，装置的产品原料消耗不断下降，比原设计值下降25％，装置生产能力逐年上升，吡啶衍生物实现从最初的年产几百吨到年产数千吨的目标，为公司创效2000多万元。使衢州市成为国内有重大影响的吡啶衍生物系列产品集聚地。

　　（三）加强销售成本的控制

　　成本管理的最终环节是销售，这就要求增强企业实力，提高市场营销能力，紧盯市场目标，以成本为竞争中心，通过使用独特的技术、将视野向前延伸到市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及服务策略，借助有利销售渠道及利用规模经济的特性来进行操作，从而达到在同业中成本最低，以低于同业竞争对手的售价来获得大量的市场份额的战略。

　　国内企业生产的奥克斯空调就是通过低价销售而取得成功，低价是它的杀手锏。而低价的首要前提就是降低销售成本。通过细分目标市场，了解消费者人口分布、心理需求等特点，采用理解价值定价法或差别定价法，选择适合自己的销售渠道，通过和企业产品系统进行控制，使销售成本降到最低。

　　降低销售成本并不是降低售价。营销部门应根据企业的具体情况，做出符合企业发展方向的决定。在企业初创时期，为了挤进已有市场，企业应当采取较低的价格，以扩大市场份额，在产品品质、品牌得到市场认可的情况下，逐渐完成价格回归；对具有鲜明特点、市场接受愿望强烈的产品，应当提高价格，以在短期内获得高额利润。在其他类似产品进入市场时，逐渐调低价格，对其他产品进行挤压，争取更大的市场份额。只有控制好各阶段的销售成本，将库存成本降到最低，尽可能地缩短销售周期，同时，尽力扩大市场占有率，才能取得丰厚的回报。

　　（四）加强质量成本的控制

　　质量成本是指在保证产品符合一定质量要求的条件下发生的一切费用以及因未达到质量标准而产生的一切损失。

　　在市场经济条件下，产品质量优劣，直接关系到企业的生存。要考虑到质量对企业的盈利损失和信誉的影响。如能够在产品出厂前及时发现并进行处理，其费用比出厂后的处理费用要少得多。因此，应当适当加大内部质量控制，从而降低企业的总体质量成本。

　　为提高产品质量，往往需要增加工作消耗，改进工艺装备，使用比较精密的设备和检测手段，或改用比较贵重的原材料，其结果是在一定程度上提高成本和价格，如果略微提高成本而较多地提高质量和价格，可以给企业带来更多的利润。如果成本提高很多而质量改进甚微或质量过剩，价格就无法随成本相应地提高，反而会降低利润。可见，产品价格过高，与必要的质量不相适应，也同样是没有生命力的。因此，企业要将质量、成本、价格和利润联系起来进行对比分析，以便选择适当的质量和成本的搭配，保证企业最大限度的利润。

　　四、企业成本控制原则

　　（一）坚持三全成本控制原则

　　三全就是全员、全过程、全方位的成本控制，是使企业从领导到一线工人形成强烈的成本意识，增强成本观念，并将增加产出、减少投入和提高成本经济效益的思想，自觉地贯彻到经济活动中去，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，有效地实施成本控制，及时地完成核算，有力地实施组织成本分析、成本考核和成本管理活动。

　　全员控制是指企业必须充分调动每个部门和每个职工控制成本、关心成本的积极性和主动性，做到上下结合，专业控制与群众控制相结合，加强职工成本意识，做到人人承担成本控制的任务，人人有控制指标，建立成本否决制。这是能否实现对成本全面控制的关键。

　　全过程控制要求以产品寿命周期成本形成的全过程为控制领域，从产品投产前的设计阶段开始，包括试制阶段、生产阶段、销售阶段直至产品售后阶段的所有阶段都应当进行成本控制。

　　全方位控制是指在实施成本控制的过程中，正确地处理好降低产品成本与增加花色品种及提高产品质量的关系，必须以市场需求为导向，坚决杜绝花色单调、品种单一的现象，更不允许通过以次充好，以假乱真，欺骗消费者和不正当竞争手段达到压缩成本的目的。