一、科学严谨地进行汽车销售管理系统规划管理。

            在汽车销售管理系统方案规划管理方面，汽车销售管理系统方案总监主要要做四件大事：市场潜力的计算、汽车销售管理系统方案队伍规模的确定、汽车销售管理系统方案区域的设置和汽车销售管理系统方案指标的分配。我们中国企业有个通病，认为市场潜力是无法计算的，只能凭经验和感觉判断，而且坚持市场是做出来的，强调的是现有看得见市场的份额的争夺，而不是市场潜力的挖掘。汽车销售管理系统方案队伍规模设计中，经常性犯的错误有两个：

            第一，汽车销售管理系统方案区域经常性调整或者不调整，汽车销售管理系统方案区域出现汽车销售管理系统方案员边际递减现象。增加汽车销售管理系统方案员，汽车销售管理系统方案额反而下降。

            第二，汽车销售管理系统方案管理出现管理效率边际递减现象，汽车销售管理系统方案管理者管理3-5位汽车销售管理系统方案员的现象比比皆是，官兵比例逐年增多，出现增加汽车销售管理系统方案管理者，工作量大增而汽车销售管理系统方案业绩不见得好转。对于汽车销售管理系统方案队伍规模采取先规模后结构的战略，即根据市场规模决定汽车销售管理系统方案组织结构。

            无论在那个行业，只要是执行计划的地方，在分配计划时，都会出现棘轮效应。企业应采取市场潜力法、临界点法和经销商购买意图法来分配汽车销售管理系统方案指标，最后采取二元组合或三元组合得出最终汽车销售管理系统方案指标。如果有历史数据，也建议采取市场潜力、历史数据和经销商购买意图法的三法组合分配汽车销售管理系统方案指标。

            在民主、自由和公平的选项中，我们的国民最关注公平，尤其是机会的公平或方法的公平，组合法就是方法的公平，尽管其无法杜绝棘轮效应。

            二、人性化进行汽车销售管理系统队伍的人力资源管理。

            汽车销售管理系统组织的管理就涉及到汽车销售管理系统管理队伍的构架设计，汽车销售管理系统管理代表的招选与培训，以及汽车销售管理系统管理队伍薪酬的设计。很多汽车销售管理系统管理总监认为这是公司人力资源部的事情，其实这是误区。

            人力资源部的管理者很多不是汽车销售管理系统人员出身，对汽车销售管理系统业务流程与汽车销售管理系统人员的胜任能力的体验不深。

            有些陶瓷企业的汽车销售管理系统业务员都是人力资源部招选与培训的，其直接管理者没有招选的权力。汽车销售管理系统经理没有参与招选，在实际工作中就延长他们之间的磨合时间。由于汽车销售管理系统代表不是他们招选的，业绩不好的时候，汽车销售管理系统经理就归因于人力资源部招选能力较差，两个部门的冲突由此产生。

            汽车销售管理系统队伍是企业里流动率最大的队伍，最近陶瓷业的汽车销售管理系统队伍流动率超过20%，这给人力资源部和汽车销售管理系统管理者带来巨大的招聘压力，汽车销售管理系统管理者还要接管原先离职汽车销售管理系统员腾出的客户，还要面临融合新汽车销售管理系统员和训练新汽车销售管理系统员的巨大压力。人们在提拔或招选过程中，一般喜欢招选或提拔与自己性格差不多，能力却比自己差一些。

            这种现象被称为俄罗斯套娃现象，为什么会这样?主要是因为人们在职场中都会面临帕金森氏定律的困局。由于汽车销售管理系统部招聘频率过高，俄罗斯套娃现象发生次数就越多。因此，汽车销售管理系统总监和人力资源部经理就要商议出防止俄罗斯套娃现象的体制。

            三、科学务实地进行汽车销售管理系统队伍的运作与辅导管理。

            这包括指汽车销售管理系统方案队伍的激励、汽车销售管理系统方案队伍士气的管理、汽车销售管理系统方案业务能力的训练和实地辅导、汽车销售管理系统方案业务内容管理、汽车销售管理系统方案费用管理、汽车销售管理系统方案会议管理与汽车销售管理系统方案报表管理。

            中国汽车销售管理系统方案队伍的激励管理中主要是激励方法的变化，而忽视结构性激励制度的建立，陶瓷业的汽车销售管理系统方案激励很容易出现汽车销售管理系统方案曲棍球棒效应和卡尼曼厌恶损失效应。

            由于历史的原因，国内陶瓷业汽车销售管理系统方案员的专业汽车销售管理系统方案技能非常欠缺，现代推销就要求汽车销售管理系统方案员必须具备三化：汽车销售管理系统方案技能专业化、汽车销售管理系统方案内容专业化和汽车销售管理系统方案行为规范化。对于汽车销售管理系统方案技能，中国人把技能与技巧混淆在一起，认为有汽车销售管理系统方案经历的人都会有汽车销售管理系统方案技巧，汽车销售管理系统方案技巧是靠悟性而来，是靠经验而来，技巧有行业性。其实这是极大的误区!专业的汽车销售管理系统方案技能需要靠训练而来，而非经历和悟性，也不是仅仅培训授课。

            四、战略性地进行汽车销售管理系统方案队伍的评估管理。

            汽车销售管理系统方案总监一般重视汽车销售管理系统方案代表的绩效评估管理，忽视汽车销售管理系统方案经理的绩效评估管理。而且侧重绩效结果的评估，忽视利用评估进行辅导，忽视把周期绩效评估作为实现汽车销售管理系统方案目标的加油站。

            一般是绩效评估不合格者，进行劝退或者进行扣罚，结果把绩效评估作为汽车销售管理系统方案队伍流动的加速器。在汽车销售管理系统方案经理的绩效评估中缺乏客观的科学评估标准的建立，他们经常把绩效评估指标一般交给人力资源部去制定。