你有营销FromEMKT.com.cn团队吗?如果你的回答是肯定的话，那么你就要学会去诊断你的营销团队。一个真正的团队，必须是每个人有求于其他人，并且能够贡献于其他人。也就是说，团队成员要有配合，并且谁也离不开谁。下面就通过一些具体的事例来了解一下如何对你的营销团队进行诊断。

　　案例一：在一家企业的月度销售经理会议上，经理们纷纷提出要加强团队建设，我冷不丁问一句：什么是团队?与会者一时语塞。我又问：一个由6名主攻手组成的排球队是不是一个团队?大多数经理说不是。我告诉他们：你们的营销团队可能就是这样的团队。

　　诊断：当一些经理讲加强团队建设时，实际上指的是加强团队文化建设，主要是搞一些激励士气的活动，加强凝聚力。很多本土企业根本就没有营销团队，只有人的组合，而把一群人组合在一起并不能组成一支团队。很多企业的营销团队只不过是为了管理的便利，按地域把一群人强行集合在一起管理而已。

　　如下是就团队问题与一线分公司经理的对话：

　　业务员关心团队目标吗?

　　业务员只关心自己的销量目标，团队目标与业务员无关，只有我关心团队目标。

　　业务员之间有分工协作，相互支持吗?

　　业务员在各自的市场做自己的事，基本没有联系，也没有分工协作。

　　业务员什么时候才有团队的感觉?

　　除了开会在一起的时候像个团队，平时没有团队的感觉。

　　团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备四大要素：共同目标(团队目标优先于个人目标，个人行为有助团队目标的实现)，组织认同(心理上认同团队，行动上服从团队)有效组织(相互分工协作)，团队首脑(让团队成员臣服)。这样的团队才能实现1+12的效果，而团队的目标恰恰就是实现整体大于个体之和。

　　一个排球队，有一传、二传、主攻、副攻、掩护、防守等专业分工，他们相互依赖、相互补充、想到支持，这样的团队才能赢球。因此，由6名主攻手组成的球队，由于无法完成团队目标，不能称为团队。

　　案例二：一家中型企业的业务员原来以跑单帮为主，后接受建议组织营销团队市场突击队，每个突击队4-6人，轮流启动各个区域市场。两个分公司经理在组织市场突击队时，采取了完全不同的思四路和方法：一队的人员结构是：队长1名+有经验的老业务员2名+3名新聘业务员。这支突击队很快打开了市场，并被公司树为样板市场。一年后分公司经理被提拔营销总监

　　另一人想打造一支强大的队伍，要求每个队员都精明能干，结果花了很长时间才凑足一支突击队，但不久就因为内部矛盾而解散，老总一怒之下把他解职。

　　诊断：关于诸葛亮与臭皮匠的组合，有多个版本。

　　三个臭皮匠，等于一个诸葛亮。这是千古流传的版本。这个立论的成立有一个重要的前提：臭皮匠之间各有所长，相互补充，成为一个优秀的团队。如果不能相互宽容，闹起内耗，力量相互抵消，还比不上一个臭皮匠。三个和尚没水喝就是这个理儿。

　　三个诸葛亮，不如一个臭皮匠。今人版本。诸葛亮固然厉害，但一群诸葛亮是否依然厉害?如果每个诸葛亮都有自己的主意，又互不妥协，则会形成内耗。同时，即使诸葛亮们有无数锦囊妙计，又有谁去执行呢?一山难容二虎就是这种组合的结局。

　　一个诸葛亮领导三个臭皮匠，等于四个诸葛亮。这是杜撰的最新版本。类似的版本还有一只狼带领一群羊，相当于一群狼。由于引入了结构，就有分工负责，有角色扮演。诸葛亮当仁不让地要承担领导、指挥、出谋划策的角色。臭皮匠们自知能力不行，甘当配角，悉心听从诸葛亮调遣。每个人都按诸葛亮的要求和标准去干，其业绩必然超出他们个人能力所能达到的程度。

　　最稳态的结构是金字塔结构。一个诸葛亮领导三个臭皮匠就是金字塔结构。但如果把金字塔倒过来，问题就严重了。

　　一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。就是倒金字塔。由于角色限制，三个诸葛亮若能按臭皮匠的要求去做，结果也只能做到臭皮匠的水平。如果诸葛亮们降低水平去做他们不愿做的事，他们甚至还做不到臭皮匠的水平。

　　其实以上只是从两个具体的案例来分析营销团队中可能出现的问题，当然不同的团队在实际中所表现出来的状况是有很大差别的，因此作为一个好的管理者，必须要学会如何去诊断自己团队中可能存在的问题，并且尽快地解决，才能更加有利于团队的建设。加强团队文化建设、合理的团队结构都是团队中需要的。