一、 老板对HR的期望

        在老板眼中，从事人力资源工作的HR是个什么角色？这些不仅新入行者不清楚，连已经入行者也未必明白。对于人力资源从业人员者在老板眼中的印象,通过对老板们的调查显示，39.6%的管理者认为是“后勤管家”；26.4%的老板认为HR是企业的“参谋”；22.6%的人认为HR部门只是“服务员”团队；只有11.3%的人认为是“合作伙伴”。如果有幸进入到HR已经上升到“合作伙伴“的企业，会是HR从业者非常幸运的职业生涯。   值得关注的是，民营/私营老板中66.7%的人虽然认为HR在企业中的角色是“服务员”，但更期望HR的价值发挥最大化，成为自己的参谋。在国企和外企中，由于人力资源各项规章制度比较完善，所以，HR则充当着“后勤管家”的角色，为企业的发展保驾护行。这就要求人力资源从业人员有一颗服务与包容的心，为企业的发展甘当“管家”角色。

        虽然人力资源在中国发展实践并不是很长，但随着老板们越来越熟悉人力资源所能发挥的作用，对人力资源所产生的价值自然也就期望越高起来，所以，在“您期望您的人力资源发挥什么作用？”一项调查中，持“战略的推动者”态度的管理者占总接受调查人数的41.5%；希望成为“服务支持者”态度的占39.6%；其实，在调查中，很多管理者更希望自己的HR成为“制度和公司理念的执行者”。22.6%的管理者最希望HR部门成为“战略的参与决策者”。这与目前大部分HR给自己做的职业规划极为类似。不同性质企业希望人力资源发挥的作用

        不同性质企业的管理者期望HR发挥的功能还不一样，国企的管理者希望HR成为“服务支持者”，其次是“制度和公司理念的执行者”和“战略的推动者”，希望HR的服务意识更强。这点上，民企业与之类似。而对于外企的管理者来说，给HR的定位是“战略的推动者”和“战略的参与决策者”。 

        二、HR应扮演的三个角色

        .   变革初期的沟通组织者人们对未知的世界有本能的抵触。当变革来临，人们对未来恐惧，开始产生消极抵触情绪，担心自己的位置、待遇受损，关心自己是否还有工作，是否还能胜任工作。产生这些情绪是人之常情，不仅是普通员工，除了变革发起者之外的所有人都会产生这样的情绪。可这些焦虑情绪会影响到他们的工作积极性，使他们落后于整个变革的进程。因此，变革前期的沟通工作将决定成败。人们对变革的恐惧、抵触现象，绝大多数并非不可避免。初期淋漓尽致的关于变革的沟通，可以帮助公司把握好变革的脉搏。所以HR部门要帮助员工充分认识变革的必要性。消除对变革的抵触，有一个日渐流行的做法，就是让相关人员参与到变革的实际操作中来。HR部门会组织员工大会，深入业务部门进行宣讲、答疑。

        .  业务部门领导者的好伙伴

        现在技术革命越来越快，公司的战略性调整越来越频繁，而改变做事方法，首先要从人开始。所以，公司HR部门不是被动地应付日常工作，而是要和各业务部门领导者之间建立战略伙伴关系。公司在主要业务部门都设有或大或小的人力资源部门，他们的主要任务是根据本业务部门的发展情况，制定相应的人力资源解决方案，比如要招聘什么人（报给招聘部门执行），员工考核（把考核结果上报给职能部门，从而影响员工的薪酬、培养等）。他们既受该区域人力资源经理（全面负责职能部门和业务部门工作）的管理，同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。事业部的变革，有时会涉及到经理、HR部门、财务部门等。HR部门必须对此有所规划，并进行协调，和各业务部门领导者一起共同为变革成功而努力。HR部门会协调各事业部门制定变革时间表，确定变革过程中什么时候完成什么任务、达到怎样的效果，定下一个里程碑的时间点，保证按时按质按量地完成变革。

        .  员工与公司间的利益平衡者

        在处理员工利益问题时，HR难免要进行很多人情、事理、法规的决断，这也就难免会涉及到“合理”还是“合法”的问题。HR 专业出身的人多半会按规章处理问题，而利益的协调往往是需要讲求艺术性的。同时，问题的解决要看HR管理人员自身的信誉度和能量，以及在一个组织机构中是不是有地位。公司都希望员工不断提高自身能力以适应公司发展、期望员工在工作中可以全身心投入工作、员工应接受公司的管理制度和工作方式等等。而作为员工，希望公司提供优厚待遇、良好的发展空间、多元化丰富的福利、弹性工作时间、人性化管理、良好的人际关系、提升个人价值的培训、公司的认可与激励等等。双方不同的需求使他们之间难免存在利益上的摩擦。HR就是这些摩擦中的平衡力量。有竞争力的薪资和良好的福利待遇确实是留住员工的一个重要因素，认同感、安全感以及价值观的平衡，也是不可或缺的。为最大限度地开发员工潜能，公司采取多种物质和精神奖励手段，其中包括优厚的福利待遇和公正的业绩评估。公司对员工的业绩经常进行评估，论功定酬，赏罚有据。

        每位员工在年初都必须制定个人承诺，做出一年的工作目标和计划。每个季度检查一次执行情况，第二年年初进行全年总结，升级和涨工资都要看个人承诺的完成业绩。

        三、HR工作对企业的重要性。

        任何一个组织的运作,都离不开若干数量的人,而人又恰恰是自然界中最复杂的生物,要管理、领导好这批人可不是一项轻巧而简单的工作。为企业招揽人才、培养人才，调整好现有员工情绪、激发他们的工作热情，替员工捋顺好公司内部的人际关系，防止员工跳槽  这些与企业的正常、高效的运作是密不可分的。为企业的长期发展，做着至关重要的支持。一个HR人员应为企业做到如下几点:

        .为企业长期发展打好基础

        纵观各成功企业，都不会轻易裁员，在经济不景气时期，不到万不得已时也不会这么做的。因为这些企业明白,具有一个长期、稳定、高效的团队,企业才能又好又快的发展起来。即使有人员流动，也只是极小范围的。因为对一个企业来讲，最重要的资源就是那些骨干员工。如果因“后院起火”走一批员工，对某些企业来讲可能会迅速的招到一批新员工，在对新员工进行业务指导和能力培训期间，企业不仅效益创造的很低，而且所占用的人力、物力、时间的成本,也是笔不小的开支。

        如果员工每天对办公室的勾心斗角耿耿于怀，对内部的花边新闻喋喋不休，势必会影响到工作，其产生的效果自然是 “1 1<2”。如果HR人员能通过集体活动帮助员工处理好人际关系，给他们一个良好的工作氛围,员工间能够很好的合作起来

        .为企业挑选好的“未来”

        根据企业发展的需要，必定会招一批新员工进来，以现在的就业形式来看,面试人员要远远多余企业提供的职位数量，而且能够马上上任工作的人却少之又少。所以必然会则 “优”入取,作为HR人员,对这个“优”肯定会有一个明确的标准——人才可塑性。比起简历中的“研究生”“某某技术资格认证”，能在短期内为企业创造效益的则是人才的成长力。有些企业在招聘要求中注明:“要求本科学历以上。”与其说企业看重文凭倒不如说是看重学习能力。不管是企业还是个人,你的基础可以是零，可以从头做起，但你必须有一个很好的发展方向、发展空间和发展速度。在企业创办初期，发展方向已经确定,而发展空间则会根据市场发展而有所变化,唯一能够人为控制的就是发展速度,而发展速度则正是HR人员为企业挑选的“未来”所决定的。所以在挑选人才时，往往被选中的是可塑的“铁”,而不是极其坚硬的“金刚钻”。

        .为企业做好“火灾”预防

        消防队的方针是“以预防为主”,虽然火灾发生时可以进行扑救，但扑救毕竟只是一种防止损失扩大的手段，对已经造成的损失是挽回不了的。而HR人员的工作跟消防员的工作则是大同小异，消防员针对的是真实的火灾，而HR人员所针对的“火灾”是指突发性、人为的、对企业工作、名誉等有破坏性的事件。例如:员工之间的冲突、下级顶撞上级、员工所做疏漏造成一定后果和负面社会影响等等，而在人力管理上则可以尽量的预防这样的“火灾”。因为这些“火灾”的隐患正是来源于人。

        一桶清水,倒入一杯污水,所得到的就是一桶污水。一个员工工作散漫,可能会很快的“传染”给其他员工,其他员工都认真积极工作,却很难带动散漫的人,使他认真工作起来。这就是HR中“一条鱼腥了一锅汤”的道理。因此对员工的踏实、和善、融入集体性要格外的重视，对于起不到良好作用的员工必须做到及时辞退。

        “铁”可能没有那么华丽，但它给人一种“厚重”、“踏实”的感觉，而且就算它一开始也有“棱角”通过锻造也会变得很平滑,最终将成为“钢”。把它放在其他金属中,也不会跟其他金属“抢”眼。而“金刚钻”虽然很华丽、很贵重、很抢眼，但给人的感觉却是“浮华”，而且它极为“坚硬”的特质，又不能磨去它的“棱角”。这就是选择“铁”而不选择“金刚钻”的又一原因。

        .为企业守住最宝贵的“资源”

        企业最宝贵的资源是人才，而留住人才也是HR人员的工作之一。如果有已经能胜任工作的员工跳槽，作为HR人员不要以“人家企业工资比我们高，有人跳过去很正常”为借口。工资高只是一个客观因素，只要工资合理，我想不会有人为了那么点金钱利益抛弃朝夕相处的同事，和蔼、很具有领导能力、富有人格魅力的上司，还有自己辛辛苦苦为公司所付出的一切。所以作为HR人员，发生此类事件要从自身检讨在工作中哪一环出现了疏漏，并尽快去改善它。这样的HR才能为企业留住人才，成为一名优秀的HR人员。