1，为何要谈供应链？

            中国从2001年底加入WTO之后，超过美国，成为全球最大外商投资国家。由此，中国企业之间的竞争格局已发生了如下质的变化：

            中国的市场竞争已经全球化；

            市场份额的竞争，已经变为上市速度的竞争；

            投资资本的竞争，已经变为获得人力资本优势的竞争；

            产品性能之间的竞争，已经变为快速配送能力之间的竞争；

            企业与企业之间的竞争，已变为供应链与供应链之间的竞争；

            产品品种和质量之间的竞争，已变为品牌、增值能力和商业模式之间的竞争。

            在这种情况下，对整个制造运营进行监控、降低库存、简化缩短供应链以加快供应速度、提供更好的产品服务，已成为中国企业的当务之急。

            2004年，埃森哲管理在线与斯坦福大学联合进行了一项全球性调查，研究各行业里的领先企业，是如何利用自己的供应链优势，将竞争对手远远抛在身后的。该调查从全球最大的3,000家企业中，抽出636家作为样本，进行数据分析，结果显示，供应链管理能对企业的市场价值产生显著的影响。

            2，供应链到底是怎么一回事？

            我们举例说明：全球每2个电脑鼠标中就有1个是在苏州生产的。总部位于美国加州的瑞士与美国合资企业罗技国际集团在苏州的工厂，每年向美国出口2000万只旺达（WANDA）牌无线鼠标，该鼠标在美国的零售价格是40美元。其中，

            罗技拿走了8美元（占零售价的20％）；

            批发商和零售商拿走了15美元（占零售价的37.5％）；

            零配件（如摩托罗拉等）拿走了14美元（占零售价的35％）；

            剩下的3美元（只占7.5％）归苏州厂，用来支付4000名员工工资及采购、运输和其他管理费用。

            而罗技在加州的450位销售人员的收入总额，远远超过了苏州厂4000名中国员工的总收入！

            我们不妨再来看先后四次被写入哈佛商学院教学案例并受到《哈佛商业评论》和《经济学家》高度赞赏的的香港利丰集团的“软三元”：出厂价一元的产品，零售价要四元，其中三元钱是“看不见的收入”=“软三元”。领先的企业必须学会在这三元差价中赢利而不是去压供应厂家的价格。

            可见，如今的企业要想做强，还必须是哑铃型的，即重研发和营销，尽量外包利润微薄的加工生产活动，而不能仍停留于传统的橄榄型，即重加工生产，轻研发创新与市场营销。就是台湾宏基集团创始人施振荣先生早在1992年所说的“微笑曲线”。

            3，什么是供应链的“三流合一”？

            我认为供应链就是三流合一，即信息流、物流和资金流的整合。其中，订单及其相关信息流是企业前进的“发动机”，物流是嫁接信息流和资金流的“桥梁”，资金流是企业这个有机体的“心脏”。这三个流，只有无缝衔接，才能形成一条有效率和有效益的供应链。三流合一的结果是企业市场竞争力的增强。

            4，什么是供应链的“三大支柱”？

            我认为供应链的三大支柱就是客户关系管理、医药和供应商关系管理。客户关系管理带来了订单信息流，供应商关系管理打造了供应链的根基，医药进销存则是组织日常运作的基础平台。三者统一，促进了供应链的三流合一。

            5，什么是供应链的“多边共赢”？

            我认为供应链的价值在于多边共赢，即满足了物料供应商乃至供应商的供应商、外协加工厂、注重研发和营销的品牌组装厂商、批发或贸易商、零售商、消费者和其他第三方服务商等等供应链上所有相关节点企业的利益。正所谓“财聚则民散，才散则民聚”。任何一条供应链，也不论谁为链主，只有多边共赢，才有市场竞争力。

            6，供应链该如何增值？

            我认为最直接的途径，莫过于最大限度地减免非增值环节，始终坚持不断培育和强化自己核心竞争力，而将非核心业务外包给专业者，建立自己的卫星供应团队，来与竞争对手进行”竟合”(在相互竞争的同时谋求一切合作的可能，在彼此合作过程中，也开展适度的竞争，以激活创新)，尽力成为注重研发和营销的全球供应链的“链主”。

            7，怎样才能成为供应链链主？

            我认为要成为供应链链主，要么像华为一样，有自己的核心技术和研发队伍，要是没有，也像华为一样有其全球的广泛合作关系和对口的销售网络，更不用说像世界500强企业那样，成为行业标准的制定者，以强势品牌多年走在全球供应链的风口浪尖上，真正体现出领头雁的创新和冒险精神，充分发挥企业最宝贵的资源－企业家精神。

            8，如何与供应商高效联盟？

            与供应商有效联盟，我始终认为先得坚持一个原则，那就是诚信原则。“民无信不立”，没有诚信，就不可能有供应商的有效联盟，也就没有供应链的凝聚力可言，更没有什么竞争优势了。因为，供应链的价值体现在整体优势大于局部优势之和，整体优势就是与各类供应商的有效联盟，实现多边共赢。

            9，怎样提高供应链整体效率？

            我认为首先要确保信息在整条供应链上的及时、准确和完整共享，而要做到这一点，必须借助于像医药进销存和互联网这样的信息技术手段和实施工具。（可能还要借用PDM/产品数据管理系统，零售业借用在线库存分析系统）尽管这些只是工具，永远无法替代人的智慧，但“功欲善其事，必先利其器”。这是提高供应链整体效率的必经之路。

            10，如何打造一条具备全球竞争力的供应链？

            我认为至少要做到如下四点：

            （1）决策过程中，始终要非常重视供应环节的意见；

            （2）负责管理供应环节的多半是副总裁级别的高级经理人；

            （3）注重通过降低供应链上的库存量，来通过供应管理的效率；

            （4）积极利用新兴网络技术，对整条供应链实现电子化与全球化管理。