| NB-PMM法在项目综合管理中运用实例(一)2 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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2：ABC公司W项目的管理难题 2003年3月的一个下午，时间已过6点。下班后正驱车在回家路上的大卫先生接到了ABC公司总裁秘书的一个电话，被要求立刻回公司开项目会。在这个紧急的会议上，公司管理层决定正式启动一个全新的、战略性的项目——W项目，其主要目标是完成电信运营商L公司在G省的接入网工程。经过一番介绍和交流，大卫先生在脑海中初步勾勒出了W项目的一个轮廓： lW项目将由几个关联的合同构成，总金额在2000万人民币左右，但将分阶段陆续签署。最先签署的将是一个框架合同，但没有预付款，首期50%的合同款将在到货检验完毕后支付。 l由于每个合同要经历安装、初验、试运行和终验等过程，计划中每个合同的执行周期至少有9个月 l由于以前没有合作关系，项目引入的新设备给ABC公司的商务条款比较苛刻，导致实际上ABC公司需要先投入自己的资金才能使W项目开始运做 l由于W项目属于是新业务新技术，所以参与该项目的技术团队和销售团队主要是由新招聘人员组成 l对于这个全新的、战略性的项目，公司管理层只提出了对项目采购所占压资金的上限规定，并给了相关团队扩充人员编制的权力，而对于该项目成功的标准，在会上没有人能给出一个清晰的定义。 在会议结束时，公司总裁要求大卫先生直接负责W项目的总体管理工作。作为ABC公司项目管理部的经理，大卫知道除非自己有充分理由推荐其他更好的项目经理人选，否则这个PM的头衔就非他莫属了。毫无疑问，事情就是这样发生的。在完成了包括现场实地走访在内的情况了解工作之后，大卫发现他面临着两大困境。困境之一是在项目组中的相关成员或干系人之间缺乏一个共同的工作考核目标，结果是在工作中难以形成合力，尤其是在一些关键问题上会形成矛盾的决策。以人员扩充的事情为例，尽管公司管理层对该项目给了很大的人员招聘自由度，项目经理大卫组织公司的人力资源部门也花了不少精力来组织招聘工作，但最需要招聘人员的技术小组负责人对此事却很不积极。经过深入的沟通，大卫发现此事的根源在项目组技术负责人，该负责人认为项目组如果出现人员过剩将是一件比项目工期延长还可怕的事情。尽管目前人力不足是显而易见的事情，该负责人还是以控制人员成本为由拒绝马上增加人手；另一个例子是关于设备采购方面的。尽管公司已经明确给出了一笔专用资金用于相关设备的采购，而且设备如果不采购并交付给最终用户，ABC公司也拿不到相应的合同款，晒?镜纳涛癫棵湃匆恢背俪傥茨芮┩瓴晒汉贤?＞?低ǎ?笪婪⑾稚涛癫康牧⒊∫埠苡械览怼?饷创蠼鸲畹牟晒海?比恍枰?诜延煤吞蹩钌隙嘌挂谎构┯ι塘耍?皇牵?饷醋鍪潜匦胍?ㄒ恍┦奔涞摹Ｔ僬撸?拖钅抗芾聿慷?裕?猛度攵嗌僮试蠢垂芾碚飧鱿钅恳彩歉瞿烟猓?峭耆?纱笪雷约汗苣兀炕故怯Ω昧硗庹乙桓鲎ㄈ死醋瞿兀?BR 尽管有许多未解的疑问，W项目还是进入了执行状态。当时间进入2003年10月时，大卫先生对项目的进度和费用情况进行了检查，结果是感觉问题非常严重。下表反映了W项目当时的现金流情况。 |