基层是智慧与力量的源泉，项目经理作为项目活动的主导者和开拓者，在搞好施工生产的同时，也肩负着探索提升企业管理与发展的使命。3月初，集团公司总经理XXX的《怎样做好一名优秀项目经理》一文在全局管理干部中引发热议，很多项目经理有感而发，张总的感悟也激起了我将自己所思所想认真总结的决心。细品十点体会，更像一剂良药，净化心灵，捍卫价值观，指导我们如何更好的从业。好药配良方。如何让十点体会或更多的体会融入项目经理的管理思想中，形成整体，建立系统，主导项目创造最大化价值，是企业追究的终极目标。而项目系统的建立、管理团队建设、项目文化建设正是我们抓住管理的根本，是如何实施管理的最有力的抓手。第一、项目系统的建立。伴随着社会的发展，施工企业项目管理早已跳出以往的单纯范畴。面对千头万绪的工作和问题，项目系统的建立，是确保项目高效、可控运营的有力保障。它可以提前预防、消除潜在的不利因素和隐患，争取额外的正能量，使项目时时、事事处于可控。作为项目的领头羊，项目经理是项目系统建设的总设计师和实施落实的督导者。项目系统分外部系统和内部系统的两个板块。在外部系统的建立上，项目经理首先要与企业的发展宗旨保持高度一致，要有良好的沟通和协调能力，围绕业主目标要求和施工地域外部环境，对施工活动中可预见性或可能涉及到单位、部门、人员和事，采取积极主动早介入的方式，加强日常沟通，通过真抓实干，留下好印象，以此消除隔阂，争取额外的正能量，将不利因素和隐患问题的影响降到最低点，为项目和施工生产营造良好的外部人脉环境和工作氛围。在内部系统的建立上，项目经理应该发挥什么样的作用？内部系统管理是项目良好运行的基础，我认为项目经理应该发挥设计和监控的作用。首先，项目经理应起到设计师的作用。项目管理是一个系统的运作，系统运转正常，项目才能管控到位，建立一个什么样的管理系统，是每个项目经理首先应该要思考的。内部系统的建立，项目经理要秉承制度治企、制度管人、制度兴企的理念，完善项目日常管理制度和部门各项制度，特别是要结合项目实际对涉及进度、安全、质量、效益的工程部、安环部、计划部、物资部和财务部等核心部门间、工序间、过程间建立互动有效的系统机制，并监督执行和落实。比如说，一个项目电费的控制，项目系统应该怎样运作呢？财务交电费、电工抄表、做分解表，然后分解表转财务或计划部，最后转入施工队，这是一个系统，但并不算完整最佳的系统。如果是物资部和电工共同抄表，物资部将分解表转入计划部，同时财务部的缴费单也转入计划部，计划部就能上下对比核算、依据工程量核算，最后财务复合，这样才是一个完整的系统。比如拿项目的测量工作来说，有的项目测量人员一个墩柱一个桩基础放一次线，不仅疲惫不堪，而且很容易出错。为什么呢？究其原因是项目的测量系统有问题，项目测量工程师是项目的测量总控制人，他的任务是确保全线测量的正确控制。测量人员放样出墩位的控制点，然后技术人员依据控制点进行施工放样，测量主管人员进行复核和监控，确保放样的正确性，最后由总工复核测量方案的执行情况。再比如说项目的物资控制，物资的节超分析表应由计划部进一步核算，财务最终审核。总之，项目的管理系统应该是一个完善的、标准化、流程化、闭合的管控系统，是各部门间能紧密配合、相互补位、相互联动、相互管控的系统。其次，项目经理应对项目系统的运转进行监控。所谓监控，首先要有站在系统外看系统的视角，看系统的运转状况是否异常。对系统本身存在的问题，要进行优化。对系统中的某个人能力不足问题，要采取补位的办法，从系统本身和系统中的个人能力两方面来监控，才能保证系统的正常运转。

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