中国的环境变化太快了!今年刘易斯拐点的出现，使得人口红利窗口即将关闭，企业原有的经营模式受到极大的挑战，高层管理们似乎有些hold不住，不论是在思想还是管理方法上都有些脱节和落伍。然而环境的变化既是威胁也是机遇，一个企业的崛起一定是抓住了战略性机遇。大多数民营企业想借此东风，在行业内迅速崛起，空降兵就成为他们快速输血、浴火重生的最佳方式。但理想与现实往往背道而驰，空降兵与企业之间本该浪漫的联姻似乎硝烟不断，明明是磁铁的两极，却相互排斥。如何消除矛盾，实现共赢，值得深思。

            企业择兵有道

            空降兵在原企业的成功，除了本身具有出色的专业能力，与原组织的企业文化、经营方式是分不开的。他们好比机器里的一颗螺丝钉，离开了原有的平台，能否发挥作用就成了未知数。然而多数企业却忽略了这一点，在急于为企业寻找出路的时候，陷入了更深的泥沼。所以企业应该择兵有道，才尽其用。

            一是麻雀虽小，五脏俱全。选择子公司的总经理，而非总公司的副总。总公司规模一般较大，副总往往只负责其中的某几个部门，这样的职能分工，虽然使其业绩突出，岗位工作能力极强，但却不利于多面手的培养;相反，子公司的总经理，虽然没有操盘总公司的经验，但是却对子公司每个部门的运作了如指掌，人、财、物、产、供、销一条龙样样精通，相较之下，子公司的总经理是更好的选择。

            二是坚守1+12原则。单独的空降兵很难在企业内部生存，不是遭到排挤，就是被老员工同化，并且企业长期的战略、市场研究、产品开发、供应链管理、财务决策分析、人力资源等方面的探索和积累，很难依靠某个人来实现，企业需要的是一个独立核算的单元，是一个完整的经营团队。比如广安集团就引入了一支空降团队，在生产、产品、销售等各个方面进行配套运作，取得了显著的成效。

            三是建立评价体系，不适合早分手。老板在引入空降兵时，往往要承受来自股东、董事、员工等各方面的压力，需要十分谨慎。初期，空降兵可先以公司顾问的身份咨询部分项目，待双方互相考察，达成互信后再签约。后期，建立适当的评价体系，如通过净利润来判断是否具有管理能力，通过增长率来判定是否能给公司带来发展前景。对于不符合标准的空降兵要尽快停止合作，以免滞后企业的发展。

            空降兵生存有方

            为什么要引入空降兵呢?是老板对现有管理层的否定!基于这个前提，空降兵成为现有管理层天然的敌人。

            大多数企业的员工反对变革，这也是空降兵难以生存的原因之一。他们已经习惯原有的思维方式、工作习惯，特别是一些元老级的员工，凭着自己资历深、根基厚，不喜欢新人来指手画脚，工作不配合还处处为难。再加上空降高管大多比较自负，新官上任三把火，使得民心尽失，冲突更加激化，改革无法推进。水土不服是空降兵的通病，但只要处理得当，便可海阔凭鱼跃天高任鸟飞。

            一是老板的信任。到最后空降兵会发现老板才是他最大的敌人。企业原有团队都是老板培养出来的，是带有老板基因的。当空降兵与自己人发生利益冲突时，企业老板往往相信自己人，使空降兵处于被动。只有老板给予空降兵充分的信任、足够的授权和支持，他的理论和思路才能得到充分运用，才有可能从根本上去解决企业的问题。

            二是一线市场的感悟能力。空降兵多数时候是匆忙上任，由于老板亟待看到结果，于是开始大刀阔斧的改革，直接拿一套流程或制度来改造企业。俗话说得好，重病不能下猛药。当你把别人否定的时候，别人也把你否定了。一个好的职业经理人，一定具备一线市场的感悟能力，所有的制度、程序和方法一定是来源于一线市场，凡是来自于一线市场被总结出来的结论，才是对基层和中层的管理人员最有效的，通过出现的问题，找到对应的方案，一条一条否定原有制度，这样的推进不仅切实可行，而且会非常顺利。

            三是做增量，而非存量;是融合，而非改造。事实胜于雄辩，只有做出业绩，才能证明自己存在的价值。业绩来源于新的东西，来源于增量而不是对存量的改造，存量是带有问题的，是很难做的，增量反而是没有问题的，是很好做的，谁能把增量做好谁就成功了。当别人缓慢增长或者零增长的时候，你增长了150%、300%，你还用去证明自己是对的么?此时，老员工也会产生危机感，慢慢靠拢过来，希望得到改变，防止自己被淘汰，渐渐地这些天然的冲突就会被融合，而非改造。

            空降兵绑架企业

            企业大多用空降兵，一带就是一个团队，我们企业也存在这样的情况，并且被空降的销售部门绑架了!目前，整个销售部门，从高层到大区经理，在待遇和客户方面都在与公司叫板，完全不服从公司的管理。某食品公司的总经理这样说道，这让他很苦恼!

            企业最担心的就是：空降团队掌握了大量的客户资源和企业内部信息，他们的集体离开可能会导致企业的资源流失和运行的瘫痪。其实事实并非如此，凡是做得好的企业，客户不会因为员工的流动而流失。客户更注重的是企业能否帮助他们创造价值，带来利润。俗话说得好，铁打的营盘，流水的兵，客户永远是属于企业和品牌的，不应把空降兵看得太重。企业应从三个方面入手解决此类问题：

            一、釜底抽薪。没有一个团队是铁打的一块，在这个队伍里面总有一些人员因为家庭、距离、生活压力等问题，愿意稳定下来，可以运用釜底抽薪的办法，把跟职业经理人关系一般的，且具有一定能力的人留下来，这样可以防止人员的大量流失，为企业的正常运作提供保障。

            二、引入新的空降兵。空降兵只有在自己出现问题的时候才会绑架企业。在没有退路之前，不会轻易抛弃企业。这就为企业争取了时间，企业可以引入一支新的团体与其对抗，也可以寻找出色的职业经理人接手原有团队。

            三、快速复制模式。此方法针对产业链型企业非常有效。空降团队在产业链上的某个领域进行运作的同时，企业积极地研究其管理的方法和理念，快速复制到上下游的其他领域，达到各部门同时发展，使得其他领域创造的利润甚至比空降团队创造得更多，这样就有效遏制了空降团队的自负心理，产生危机感，无法绑架企业。

            自己的员工，别人的空降兵

            大多企业都存在这样的问题，以前公司的员工成了同行的经理，公司变成了空降兵的黄埔军校。虽说品牌、产品、客户都是公司的，但人员的流失、新兵的招募等一系列的问题都使得企业难以承受。

            基于此，一家企业采用了一个三对三政策来防止员工跳槽和大客户流失，即财务对对方的财务，技术对对方的技术，销售对对方的销售。因为业务员和客户的关系是最危险的，形成三对三的关系，只要有一线关系就很容易把客户找回来，这既防止对方的人跳槽，也防止自己的人跳槽。

            用内部创业代替外部创业是许多企业现行的做法。天福集团旗下的大福茗茶，现有上千家店，有一半的店是公司直营，有一半的店是店长占一半的股份;在印刷行业，为了防止营销人员掌握大量客户资源后跳槽，企业也往往采用这种开分店的方法，这样既给了他们自己创业的机会，同时也把客户资源留在了公司。但有一点值得注意：一定不要把股份放在总公司。总公司年底分红，即使高管跳槽，也可以取得收益，此时老板就成为空降兵的超级打工仔。放在子公司效果就大不相同，高管跳槽时必定考虑到自己股份的问题，跳槽概率明显减少。

            此外，增强企业对员工跳槽的免疫力也是非常重要的，深圳的一家上市企业通过内部流动来增强免疫力，即使业务员不跳槽，企业也要对其进行适当的调动。管理模式是建立在业务员是流动的基础上的，最后发现，客户对员工流动适应了，员工的跳槽也对企业几乎没有影响，甚至还能调动员工的积极性，大区经理走了，省级经理就有了晋升的机会。

            总之，引入空降兵，势必会产生摩擦。空降兵不是孙悟空搬来的救兵，不能瞬间妙手回春，企业切勿病急乱投医，而应首先注重内部人才的培养，努力打造学习型企业的同时，把握好招聘空降兵的时机并实施科学化管理;空降兵则应摆正心态，从心理素质、人际沟通技能、学习能力等各个方面做好充足的准备来应对挑战，尽快融入企业，淡化空降色彩，提高存活率的同时，为企业带来新的生机!