以全球化的视角来对待不同的文化，势必是有很多不同的。体制，规则等受到自身的发展空间影响下，也收到文化制度的制约。这时，我们就存在中西方两种不同的看法。

希腊哲学家亚里斯多德曾说过：形式大于质料。其思想与我们内容大于形式的辩证思想有些相左，但是，从价值层面上看，形式的确比质料更容易转化，也更具有柔性空间。

中魂与西魂存在的差异性已经被人们所认知，在未来的改革中，企业在借鉴西方经营管理体系思想与方法中面临的最大问题，其实是在引入西方现代公司治理制度时，很难同时接受西方制度下的深层文化根源。因此，如何将中制与西制对接的成果应用于中国的经济与政治改革实践中，亦即怎样把中制与西制进行功能性对接，以实现研究的社会经济价值，就成为解决问题的关键。

这其中抛给我们的难题，是在刚性制度层面之上两种体制要如何对接?

权力主体的多元化

组织体制是实现社会变革的物质化保证，在中西方经营管理体系体制中，组织结构的设计历来是两种体制对决的焦点，组织体制是组织制度实现的根本保障。

而体制本身的传承性与历史性说明，除了制度之外，改革的最大障碍就是组织体制，如当前政府提出的行政体制改革的落脚点就是政府行政组织架构的解构问题。

在组织架构演变中，我们发现，国家的复合制与单一制和社会组织中的传统组织结构与现代组织结构有一定的逻辑关联。我国自秦以来大一统的高度中央集权，衍生了更具有广泛适用性的直线制与直线职能制的组织架构模式，并被许多社会组织奉为最科学最适用的组织结构模式。而在西方经营管理体系组织中，直线制、直线职能制已经被解构，最低层次的直线职能制也是以事业部制的分权模式存在，而项目制等更广泛意义的分权制模式的存在使得组织更加具有活力和动力。

两种组织体制设计的渊源则是与各自的历史传承关联甚重。在古罗马时期就出现的扁平式的长老会制度，使得权利在群体中分解，对其后欧美的组织体制构建起到至关重要的作用。许多欧美经济组织在经营管理体系体制变革的时候，首先就是对传统组织体制进行变革，以更加现代的科学的有竞争力的组织体制取代原先的体制架构，这也是中国在未来经营管理体系体制变革中所需要思考的。

中国在30多年的改革实践中，经济实体的力量明显增强，国家的财富总量也有举世瞩目的增加。很多企业在改革中不断摸索适合企业自身的组织形式，以适应未来经济全球化的需要。

但是我们也看到，与西方组织结构的分权制和扁平化相比，我们的组织架构则多是集权制和高耸制的结合体。一方面没有处理好规模、层次、幅度的关系，另一方面，管理者难以突破官本位思想。直接的结果就是管理者数量的居高不下，经营管理体系层对参谋的依赖性增强。同时，层次过多导致的信息传递不畅和信息传递失真，直接影响组织的运行效率和运行质量。

作为信息产业翘楚的华为，其组织架构的理性转换逐渐在业内外受到关注。华为最具扁平化色彩的EMT(经营管理体系团队)在原有的组织架构中担纲重要的角色，但在员工参与意识不断增强、技术专利贡献率激增、市场规模持续扩大的背景下，组织模式的理性重构变得十分必要。中国式家族经营管理体系的集权化与西方的分权制的契合，使得公司设想的多元化取向的立体式现代企业制度逐渐成为现实。华为这种制度与体制的互动与促进，成为中国企业经营管理体系创新的样本和典范。

经营管理体系制度不仅是趋势。毫无疑问，中制与西制的对接中所涉及的深层问题很多，但经济全球化与世界经济一体化的袭来，容不得我们再去犹豫体制对群体、集团甚至个体权益的损益问题。以战略的视角去考虑组织结构的变革，会使我们坚定改革的信心。明确、科学的组织结构体制设计是人类共同的财富，它理应被不同制度下的社会组织所采纳，以最大限度地实现其价值，给社会带来福祉。

管理者的服务意识

在管理者与领导者概念界定上历来都有中西差异。中国的经营管理体系就意味着决策者居高临下地控制，被管理者无条件地服从。而在西方人的眼里，经营管理体系已经是服务的代名词。

在许多社会组织中，西方管理者大多以谦逊的、周到的服务者身份出现，淡化了实际的上下级关系，化解了许多对立的情绪，舒缓了组织的沉闷气氛。管理者的能力集中在三剂，即强心剂、润滑剂、催化剂。管理者是经营管理体系体制的设计者，也是经营管理体系体制的实施者，其能力结构对经营管理体系体制内涵影响明显。

身份的定位使得许多西方管理者忙于转化角色，重新定位自己在组织中的功能。由于分权制的实施，淡化了管理者事必躬亲的经营管理体系责任，反而对管理者的概念能力提出更高要求。

管理者的概念能力，简言之就是分析力、洞察力、判断力、预测能力。这些能力都会从不同侧面强化管理者在组织中的地位以及存在的价值，使其作为睿智的服务者的身份更有价值和理由。反观中国管理者，情结上对权力行使的偏爱，使得其与被管理者之间的心理距离偏大，加之服务意识尚未完全确立，使得管理者行为上以及组织的素质评价中，对服务意识评估权重不足。

管理者的角色定位，在西方经营管理体系史中对于其演变的过程有大量的文字描述，对每个阶段角色变换的意义都给予理论上的阐述与诠释。从泰勒、法约尔、韦伯到梅奥以及现代罗宾斯等等，管理者到服务者的角色转换是其理论框架中的重要组成，对角色的转化都以不同时代的经济社会发展、社会组织变革的实际需要为其依据。

发端于第二产业的经营管理体系角色定位，在新的一轮产业结构调整中受到前所未有的挑战。以管理者、客户、员工为顶点的新利益关系三角形已经构建。管理者的角色从居高临下的驱动者变成为基层员工与客户创设良好的工作与体验环境的服务者。

天津万士隆国际物流有限公司作为北京建设麾下新购进的企业，国有与私营混合成分并存成为管理者角色定位中考量的重要出发点。公司作为物流服务型企业，自身的客户服务意识在市场压力下渐次形成。但是新的经营管理体系组织在实施经营管理体系中，面对的是原有企业的文化积淀对冲力，总部如不树立服务于职员的意识，显然难以整合软性资源，应对新市场挑战。在这样的背景下，总裁工作会议、员工与上层领导的沟通会等交流机制得到建全，这种以服务为初衷的经营管理体系平台搭建，不仅疏解了总部与新设公司在经营管理体系模式以及文化对接上的瓶颈，而且在制度和体制两个层面上，推进了混合所有制形式健康顺利地发育与成长。

从这里我们可以发现，中国式经营管理体系变革的背后完全是遵循客观性、规律性、经济性原则。尤其是第三产业的迅猛发展，行业、企业的服务意识增强，服务不仅仅是观念的转变问题，而且是未来经济发展能否持续的问题。显然，中制的管理者角色表现机制与西制的服务角色机制之间有较大的差异，缩小差异并非是单纯与西方思维靠拢的问题，而是适应二十一世纪服务高速发展的客观需要。

完善组织架构

西方经营管理体系中民主意识渊源，历史积淀较深，从狄德罗到卢梭都对民主政体的运行给予深刻阐述，其理论对西方后期社会各类组织的民主化的组织架构建立影响深远。

建立健全董事会制是我们在企业民主化经营管理中的顶端设计。目前在国企的董事会制实施中面临多重羁绊，其中原因诸多。但是，核心问题是企业内部民主化推进不足，董事会底层设计关注不足，职工的参与度欠缺，使得决策层成为空中楼阁。

在董事会、经理层、监事会相互关联的架构中，缺少一个层次，就是职工代表大会制。这个组织的存在是董事会制度建立的基础和前提，是董事会正确行使职权的关键。

西方现代企业制度当中对企业内部的非正式组织作用的界定，包括官方认可的工会组织的作用格外重视。在国内，应当在尊重民主传统的同时夯实基础，真正把董事会建立在广大职工普遍认同和监督的基础上。这样一方面可以集思广益，保证组织决策的科学性和合理性，同时，对顶层决策者行为进行有效的监督，实现企业内部的真正民主。

许多合资企业都在考虑于新的制度背景下建立职工代表大会的可能。像富士康等港台及合资公司，劳工危机以及员工的职业心态危机，迫使企业做出关注员工利益和增强企业认同感的理性举措。劳资协调机制中，职工代表大会也扮演越来越重要的角色。

目前，国企上市公司通过参股或控股等方式，扩张了企业经营管理规模，同时也增加了经营管理体系的复杂性和经营管理体系难度。西方在研究现代企业制度时更多的是对多元化、民主化给予关注，在跨国公司经营管理体系中积累了值得借鉴的经验。

金融危机后，我国企业并购国外企业的案例逐渐增加。并购之后的管控问题是保证新设公司正常运行、不断盈利的核心所在。中西方民主化经营管理的理念差异已经变成了体制运作的效果对比。如何化解在国外公司经营管理中出现的诸多问题，尤其是在种族、宗教等问题地区实施民主化经营管理体系，将是未来我国大型跨国公司需要认真考虑的课题。

中西方经营管理体系的差异体现在魂的方面是潜在的，难以在深层次上实现消解，这是一个民族历史的传承和积淀。目前，我们有作为的应该是在制的层面上着力推进，对西方经营管理体制上的科学合理成分进行分阶段的逐步扬弃，针对当前中国的经济与政治体制改革的客观需要来实施中国化。这也是对此项研究的最终落脚点。

无论是中魂、中制还是西魂、西制，都是人类经过经济社会实践积累的宝贵精神财富。以全球化的视角对待不同文化折射的经营管理体系思想和方法，突破民族意识藩篱，在更高的层面上认识其社会价值，我们就会为中制与西制的对接找到更多的现实理由。

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