| 一个战略顾问的自责 | ||||||||||||||||
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各位同仁，从A公司2006年成立到现在已经是三年半的时间，在过去的三年中，我们虽历经坎坷，但都咬紧牙关挺了过来，可是随着公司的利益逐渐放大，我们公司之间也出现了一些在这个阶段不该出现的问题。我身为公司的首席战略顾问，不得不在本次会议上提出这些症结，如果这些症结不能够在萌发时彻底切除，那么等待我们公司的将是走向灭亡。不要以为我这是在危言耸听，这些问题都将像一条导火索，点燃之后将会引起群核爆炸，到那时，我们再想去修正就一切都晚了。 我所说的这些症结，主要是： 1、工作作风有问题：做起事来不切实际，没有耐性，总是在糊弄上级，偏离了务实。这个问题的根源在哪里？我们知道在这个社会中20%的人群决定着80%人群的命运，员工的工作作风有问题并不是员工本人的错，那么错在哪里？错在公司管理层，错在他的直接领导人！因为你们没有对他们进行深入的培训，这是对员工的不负责任、对公司的不负责任、对客户的不负责任。 2、不尊重客户需求：员工甚至是管理层对客户的需求总是停留在表面，无法落地，总是拿着一些客户不需要的东西去糊弄客户，举目望去，你们给客户提供了大量的附加值的服务，但是这些附加值却是客户一点都不需要的。所以，辛辛苦苦的工作成果，根本没有得到客户的认同，相反的却将公司的品牌形象给透支了。 3、个人受惰性思维支配，不懂得提升自己，公司缺少真正的独档一面的人才，这点主要表现在：①不敢定目标，②不敢去执行目标。这些都成为员工拒绝创新的理由，最后导致的结果是：出差很热闹，因为出去就是游山玩水；客户不成交，理由就是客户正在思考等等。为什么不成交？你们是否了解过客户的需求呢？如果不考虑您怎么会成交？这个问题就是惰性思维问题；这就是个人成功失败的绊脚石。 我们是一家服务型公司，这三点的缺失是任何一家以咨询、服务为核心业务的公司最为忌讳的东西，这些缺失将会带领公司走向一个畸形，甚至是在市场上的全线溃败。 为什么会出现这些问题？如何规避这些问题？我将做一次深入的解剖，希望能唤醒在座的危机意识，回去以自身的改变去影响员工的行为，改善工作环境，带领公司走向一个健康、良性的发展轨道。 一、思维方式的突破： 一家服务型的公司决定着这家公司是知识密集、思维密集，并严禁杜绝个人英雄主义，唯有在团队思维上整体盘活，才能打造出这家公司的核心竞争力。但是目前A公司出现了问题，出现的问题就是个人英雄主义过于强势，导致员工对我们产生了严重的依赖。为什么会产生依赖？主要是员工自己的独立思想过于严重，团队思想太多，没有统一的价值观。 例如，A公司成立初我们不能赚多少钱，但是可以在困境中保持着公司正常运转。因为公司涉及的领域不多，我也有足够的精力去为一些小事来承担责任。我记得，当工商上找我们的时候，办公室的来问我该怎么办，我给个意见，结果办公室的执行不下去，我也只好自己去跑。这件事情还没有结束，项目部又来找我，说我们被客户提上了黑名单，他们不知道该这么处理，我给了意见，项目执行了，最后的结果是双方的关系越来越僵，无奈之下我只好自己出面，最后平息这次事件代价却是以往的数倍。 后来我们要做XXXX项目时，我记得公司意见的不协调就出现严重分化了。大批的员工对我说，这个项目有问题，不切实际，根本做不下来。更有的员工在私下议论，公司会因为这个决策，让公司万劫不复。时间久了，我们公司养成了一种只要新出一个项目，首先质疑的文化。当时我心里可难受了，都有些暴怒，这到底是这么回事？我们公司招聘来的员工或是管理层是来做执行的还是来做总裁的？他们到底有没有想过这个深入在每一个人思维深处的问题？他们每个月从这里拿走工薪心里惭愧不惭愧？可是我不能把这些话说出来，还要一脸笑容的对他们解释，说应该怎么做。你们想，这是一个战略顾问应该做的事情吗？一家公司的竞争力在哪里？不是在董事长这里，也不是在战略顾问这里，而是在一线市场人员那里。如果这家公司由上至下都是官僚主义、受惰性的支配，那么这两种因素都会蚕食一线的创造力和活力。例如在客户那里，如果我们的客服人员快速反映并解决问题的权利、责任和勇气都没有的话，那么这个客户也将在彼此双方信息不对称中失去对我们的忠诚和满意，所以，我希望管理层是给他们做后勤保障工作，而不是越线调动，而在一线的指挥权全都由部门去做，要产生团队的合作，而不是公司某个人的个人英雄主义。
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