资金不足易成发展瓶颈。在施工总承包项目中，资金往往成为制约项目顺利进行的瓶颈。在项目上资金的流入主要是工程款的支付，资金的流出主要是工程材料采购、劳务采购、专业分包采购以及发生的其他管理费用。由于资金流入比资金流出滞后，项目上有时会发生短期资金支付困难的情况。资金链不能很好地运转易带来一系列不良后果。这一点对于资金实力不强的企业，特别是抗风险能力不强的中小企业来说具有相当大的杀伤力。

　　深入开展施工总承包管理的几点建议

　　完善政策法规，创造良好的市场环境。各级建设行政主管部门要转变观念，强化服务意识，加强对建筑业发展的规划和产业政策的研究，加强法律法规建设，建立健全与市场经济相适应的管理体制。应该以《建筑法》《建筑企业资质管理规定》和其他法律法规为基础，不断细化，完善法律体系建设，规范施工总承包的市场行为。

　　要建立现代市场体系，彻底打破行业垄断和地区封锁，培养全国统一、开放、竞争有序的建筑市场。进一步完善招标投标制度，调整强制性招标的范围；逐步实现非政府投资项目在不影响公共安全和公众利益的前提下，增加业主对招投标选择的自主权。有形建筑市场还应健全计算机管理系统，拓展服务功能。建立和完善工程险、安装工程险和工程质量保险制度，用经济手段规范市场主体行为。建立全国联网的工程建设信用体系，向社会公布各类施工企业、中介机构和各类注册执业人员的业绩以及违法违规行为，实施信用监督和失信惩戒制度，促进建筑市场秩序的良性发展。

　　加强资质管理。资质分类宜粗不宜细，要减少内部障碍，给企业发展留出较大的空间，使之能够充分发挥优势和潜力，最终通过竞争来催生一批建筑业的航空母舰。资质管理要适当放宽，鼓励有资金、人才、技术实力的企业进入。资质管理应能够使符合工程需要的企业迅速进入，同时促进专业化企业的发展。

　　资质管理要给企业造成危机感，使企业时时注意提高自身实力、管理水平、技术能力、工程质量，否则，就被降级或淘汰。国外施工企业和其他行业的企业相比，倒闭率最高，而在我国却是倒闭率最低的行业之一。资质条件中个人技术资格是基础，但在这方面，我国建筑业还有较大差距。如果没有个人技术资格的基础，整个行业素质将大打折扣，出了问题也不易追究责任者。

　　优化升级产业结构。建筑业企业要以市场为导向，结合自身优势，加快经营结构的调整。施工总承包企业要拓宽服务领域做大做强，专业承包公司要突出主业做精做专，形成特色，逐步形成由总承包、专业承包和劳务分包等企业组成的承包商体系。

　　近年来我国建筑企业发展速度很快，一大批大型建筑企业正在迅速成长起来。但企业一味追求规模扩张，往往会破坏供求平衡，最终导致建筑业整体产能过剩。而通过企业重组可以维持目前的产能水平不变，不但可以避免生产力的盲目发展，而且还可以减少竞争者的数量，改善产业结构，提高竞争效率。企业的重组有两种方式：一是纵向重组，与具有项目建设前期融资、设计能力或后期运营能力的企业重组。纵向重组能使建筑企业提早介入工程建设过程，使自己处于有利的竞争地位，同时，还能提高企业的技术水平，增强技术开发能力，提高自身竞争层次。二是横向重组，是指与具有不同资质和不同专业特色、在不同的市场领域中占有一定优势的建筑企业间的重组。横向重组对建筑企业会产生规模效应和财务协同效应，能够较好地满足建筑业企业的发展需要。2005年我国建筑业水陆两大巨头——中国港湾建设（集团）总公司与中国路桥（集团）总公司合并重组为中国交通建设集团股份有限公司，总资产达700亿人民币。中国交通建设集团股份有限公司拥有35家全资子公司、20家控股公司和两家上市公司，规模效益和竞争优势更加强大，对更好地整合和优化交通建设资源，提升企业的核心竞争力，做大做强交通建设企业，早日跻身世界500强都具有重要的推动作用。此次企业重组是注销了原来的两家企业后重新设立了中交股份，这种方式在建筑业国有资产重组中尚属首次，是实施大公司大企业集团战略的一次有益实践。

　　全面提高施工总承包管理水平。在项目施工总承包管理中要坚持“法人管项目”的理念，规范施工总承包管理行为。要以合同为依据，明确总分包的责、权、利。总承包对业主负总责，分包对总承包负责；总承包对分包实行统一组织、协调和监督，理顺总承包、分包、监理和业主之间的关系，理清各自的责、权、利，真正树立起“小业主、大监理、总承包”的管理理念。分包单位则要根据合同规定，向合同段派驻项目经理和劳务作业单位，接受总承包管理。总承包单位负责全权处理与业主的经济关系，为分包单位提供高效、高质量的服务，并对业主全面负责，配合并接受监理工程师的监督，对分包商进行进度、质量、费用和安全四大控制。

　　加强对专业人才的培养。建筑企业要充分发挥作用，以在建工程项目为载体，借助高、大、精、尖工程项目的高端效应，培养一大批企业所需要的专业人才，以适应国内外工程建设市场的需要。

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