大公司是规模大，但并不一定是伟大。看看他们的供应链，却又是惊人的一致。

看到基因技术（Genetech）公司的执行副总裁杨育民博士的演讲，其中说到大的药厂与伟大的生物科技公司的区别，很有见地。其概念也适合于别的行业。

大公司是规模大，但并不一定是伟大。有很多公司，例如美国的三大汽车制造商，动辄成千亿美金的销售额，但充其量是规模大而已，连年亏损，市场价值往往连一些中小公司都不如，谈不上伟大。这些巨无霸，移动缓慢，就如中古世纪的恐龙，成为化石是迟早的事。看看他们的供应链，却又是惊人的一致。

高复杂度。这些巨无霸动辄有几十成百个产品线，每个产品线下面的种类就更多。啥都做，啥都做不好。其根源，是在发展过程中过度分散经营，不能集中在自己最擅长的地方。集中精力（stayfocused）与分散经营（diversification）本身是一对矛盾体：公司一般都是因为主业做得好而变大（这时的大有点伟大的味道，因为它确实做得比竞争对手好），市场价值升高；但变大后，股东就驱使公司多样化，以减轻风险，于是就走上变庞大的路。例如美国的半导体设备行业，几家绩效好的都是单一产品的中型公司（年度营业额在十亿、二十亿美金左右）。华尔街的分析家们（他们影响股东意见）的评价是绩效好是好，但是单一产品，风险高。股东们更是给管理层施加压力，要求产品多元化。一位CEO调侃道，你们难道是让我们成为那些半死不活的多产品公司才开心吗？

主业发达，公司的资金一般都很充裕，管理层也面临压力，因为他们得为闲散资金找出路，总不能老放在银行里。于是就向别的领域发展。而且人的天性是喜欢做新鲜的东西。有钱，有人，有客户群，决定做什么容易，决定不做什么难。这也是很多大公司的共性。再加上分部、部门等的局部利益的驱动，一个又一个的项目、产品就上马了。但是，公司已经很大，官僚机制复杂，产品开发速度、成本结构等往往比不过那些专一产品的小公司，于是就样样都做，样样都做不好，掉入大公司的陷阱。

产品线数量失控，导致供应链高度复杂。一个公司的供应链设置总是有个基本的平台，这个平台是实现规模效益必须的，例如生产线、仓库、运输、分销渠道等。运营层得在基本框架上支持多种产品，而有些产品之间的搭接很小，那就只有定制，给现有的供应链结构打上各种各样的补丁；定制的结果就是越来越复杂；复杂的结果就是效率越来越低；没有效率就没有竞争力。

看看那些曾经伟大过的公司，到后来，从伟大转为庞大，八成经历了这个过程。伟大如英特尔者，也逃不过这一劫。两年多前，AMD打得英特尔满地找牙的时候，正是英特尔在多个领域乐此不疲的时候。笔者当时听英特尔一位VPDonMacDonald关于数字家庭的报告，深感英特尔的触角伸得可真够长。结果没过多久，英特尔就开始动刀，砍掉一些非主业务，解雇了1万500人（总员工数的10%），集中力量应对AMD的挑战。然后就是AMD的股票一路跌下来，英特尔看来又有几年的好日子过。

在运营层面，供应链的高度复杂度体现为库存高、交货时间长、反应欠灵敏、客户服务水平一般、供应链产能过剩。一句话：都是没效率的体现。拿半导体制造设备行业来说，应用材料是行业老大，营业额在100亿美金左右，典型的巨无霸，啥都做，啥都做不好。它的库存周转率是每年3.6次。相应的，竞争对手如LamResearch的规模只及应用材料的五分之一，却是相应产品领域的佼佼者，库存周转在6.3次。这个行业的库存成本是30%左右，应用材料的库存动辄是十几亿美金（他们在“搞运动”式的清理库存时，动辄就砍掉一两亿），想想光这库存就压了多少资金，带来多少成本！这也是前者的股价一直在18美金左右徘徊，而后者则从五年前的十几美金一路飙升到60美金以上，现在稳定在40美金左右。

库存是企业运营水平的标尺。产品线数量失控、供应链高度复杂为高库存定下基调；供应链的低效率，例如产品质量低、响应速度慢、群膨胀等则是推波助澜。有趣的是，高库存并不意味着高客户服务水平。为什么？相信干过这行的人都知道，库存高，往往是因为放着太多用不着的东西；用得着的呢，往往没有。这就是库存控制中的墨菲定律：有用的没有，没用的很多。原因呢，规划上的先天不足（例如规划流程混乱、规划方法欠佳）和执行上的拖泥带水（例如供应商的交货不准时、质量不稳定、生产部门进度计划频频改变）。规划与执行成为一对负循环：规划差，就得由执行部分来补足，时常催货就是一种表现，结果扰乱原有的执行计划，导致执行更不可靠；执行不可靠，规划就得考虑更高的富裕系数，结果就是库存膨胀，更加彰显供应商的产能瓶颈（因为供应商看到的是需求增加，而这增加的需求实际上是规划上的应急反应，不是真正需求，不会长久）。

大公司，行为保守，库存一旦加上去就很难拿下来：加上去时已经得到批准，是“合法”的，库存高是高，但不会有人拿你怎么样。但拿下来，则可能有风险，为公司省钱不一定能得到回报，一旦出现问题，就有别人或别的部门找麻烦（听过库存控制中的另一“墨菲定律”没有：放着的时候没用，拿掉的时候就断料）。这在有些内部山头林立、部门之间关系不融洽的大公司更是如此。看看那些行将就木的巨无霸们，供应链的一端守着一堆用不掉的零部件，另一端守着一堆卖不掉的货，整个一垃圾仓库。

这些巨无霸们也不能等死啊。这就有各种各样的流程再造。成功了，大公司就重回伟大公司的行列（例如IBM）；不成功，则成为下一个并购对象。总的来说，从小到伟大到大的多，从大重回伟大的少。下面是常见的再造任务：

简化。供应链的各种流程就如库存，加上去的条条框框很难拿得下来。于是效率就越来越低，库存越来越高，客户服务越来越差，成本也越来越高。简化就是重新审视关键流程，砍掉不增加价值的环节，推行统一流程等。

集中。收缩产品线，砍掉过多的开发项目、不盈利的产品；压缩供应商群、集中采购；关停并转生产设施；砍掉多余人员。宗旨是集中精力做价值最高的事。砍人是集中的又一举措。机构臃肿，绩效不好，先砍掉10%的人再说，就像2006年的英特尔和2008年的应用材料。公司大了，人浮于事，事浮于人。人再多，总会有足够的事做；钱再多，总会有各种项目花出去。定期把这棵大树上的枝枝桠桠修一下，不管是人还是事，有用。

节支。很简单，挣不来钱，就少花。成本上节省一块钱，相当于多增加5块到10块的营业收入。大公司，花钱渠道太多，可花可不花的钱实在太多。节支更重要的是决心、勇气。方法倒是其次。这就如减肥，其实很简单：少吃就行了。供应商降价不过是节支的一部分罢了，远不是全部。如果巨无霸们在内部节支上多花点精力的话，相信投资回报会更高。